Írta: Bob Emiliani
2010. március
Múlt év januárjában Jim Womack elektronikus levelet küldött a Lean közösséghez, "A Lean szemléleten túl" címmel, mely alatt azt értette, hogy ideje a Lean közösségnek túllépni a benchmark cégnek tartott Toyotán. Talán így van, de még mindig sokat lehet tőlük tanulni, például, hogy a Lean szemlélet nem olyan tulajdonság, melyet az ember a DNS-ben hordoz. A Lean szemléletű vezetők is képesek ugyanolyan ostoba döntéseket hozni, mint bárki más. Bár talán tényleg ideje továbblépni a Toyotától, továbbra is szigorúan ragaszkodnunk kell a „Folyamatos Fejlesztés” és az „Embertársaink tisztelete” elvekhez, a Lean menedzsmentet „non-zero-sum” módon kell folytatni, és elérni a folyamatos áramlást a kereslet szerint alakuló termékek és szolgáltatások piacán. Jim felhívása a továbblépésre engem arra emlékeztet, amikor 20 évvel ezelőtt tagja voltam egy fiatal és feltörekvő mérnökökből álló csapatnak, akik feladatul egy új stratégiai terv kidolgozását kapták. A vezetőnk megosztotta velünk az elképzeléseit és segített annak a stratégiai tervnek a körvonalazásában, melyet személy szerint helyesnek tartott. De minél inkább elgondolkodtunk azon, amit a főnök kívánt, annál inkább tudatosult bennünk, hogy képtelenség azt megvalósítani. De mivel a főnök nem volt megelégedve az akkori helyzettel, azt szerette volna, ha képesek vagyunk az általa elképzelt jövőbeni állapotot megvalósítani. Ezt azonban képtelenség volt elérni, mert a vállalat egyszerűen nem állt készen egy ilyen léptékű változásra. Még az alapvető csapatmunka terén is hiányosságokkal küzdöttünk, így még a kezdő lépéseket sem tudtuk megtenni a kívánatos jövőbeni állapot felé. A vezető elképzelése összeegyeztethetetlen volt a szervezet képességeivel, de ezt a tényt soha nem merte volna nyilvánosan beismerni, és tőlünk sem szívesen hallott volna ilyet.
A Lean Közösségnek címzett elektronikus levelében Jim azt írja:
„ A termékfejlesztésre, a rendeléstől a kiszállításig történő teljesítésre, a supply stream management-re, ügyféltámogatásra, és a vállalat átfogó menedzsmentjére vonatkozó Lean módszerek mostanra eléggé ismertek, és elméleti síkon elfogadottak. Az elméleti csatát már megnyertük a működés és a folyamatfejlesztés terén. De az olyan menedzsment rendszerek és szervezetek felépítése, melyek a gyakorlatban (és nem csak elméletben) is képesek a Lean szemlélet mindennapos, hosszú távú alkalmazására, már sokkal nehezebb feladatnak bizonyul. "
Az ismertető tovább folytatódik. Megtekintéshez a közösség tagjának kell lenned .
Regisztráció / Belépés
Bejelentkezés után a teljes ismertetőt olvashatod.
Végül, ne feledkezzünk meg arról, hogy szolgálati időnk a végéhez közeledik, és az elkövetkező kb. 10 évben megtörténik majd a műszakváltás. A következő, Lean szemléletet hirdető és a Lean vezetést gyakorló generációra való áttérést proaktív módon kell megvalósítanunk; kiterjedt, óvatos tervezés és gondos kivitelezés révén. Már most el kell kezdenünk tervezni ahhoz, hogy a kivitelezés olyan simán menjen majd, mint egy váltófutás alatti jól időzített staféta-bot átadás. Ha elejtjük a stafétabotot, egy generációra biztosan kimaradunk a versenyből. De lehet még tovább.
__________
Jegyzetek:
[1] "Beyond Lean," James P. Womack, e-letter to the Lean community, 7 January 2010, http://www.lean.org.
[2] lásd "Free Money, Free Love," http://www.superfactory.com/articles/featured/2009/0911-emiliani-money-love.html valamint "A Message from the Future," http://www.superfactory.com/articles/featured/2010/1001-anonymous-message-future.html
[3] "Back to Work," James P. Womack, e-letter to the Lean community, 16 February 2010, http://www.lean.org.
[4] feltéve, hogy minden egyes iparágban létrejönnek a Lean vállalatok (a Fortune® 500 listáján 74 iparág szerepel), minden országban (195 ország), vállalatonként 50 menedzserrel számolunk, az azt jelenti, hogy: Globális szinten 10 x 72 x 195 x 50 = 7 millió menedzsert kell a Lean szemléletre megtanítani. Persze országonként 10 Lean vállalat talán túl sok; és nem minden ország rendelkezik 74 iparággal (vegyünk például a Vatikánt); és nem minden vállalat alkalmaz 50 menedzsert. Ettől függetlenül tisztán láthatjuk, hogy ez a cél megvalósíthatatlannak tűnik, pláne a számunkra hátralévő idő alatt (ami még kb. 10 év). Így óhatatlanul felmerül az alábbi kérdés: A Lean valóban elérte azt a pontot, hogy erőltetett célnak tekinthető? Vagy ez egy olyan cél, melyet annyira lehetetlen elérni, hogy csupán a Lean vezetők motivációjának rombolását szolgálja; vagy még rosszabb: hamis reménnyel kecsegtet? Talán el kellene látogatnunk a Vatikánba, hogy választ kapjunk erre a kérdésre.
[5] Ha valóban érdekel, olvasd el a REAL LEAN 1-5-ig terjedő köteteit, különös tekintettel a harmadikra: A Lean Menedzsment fenntarthatóságának kulcsa.
M.L. “Bob” Emiliani több, mint 20 évig dolgozott a termelő- és szolgáltatóiparban, számos termelőüzemben, támogatói hálózatban és felsőfokú képzési intézményben oktatta illetve vezette be a Lean szemléletmódot és gyakorlatot. A Lean menedzsment különböző területeiről 8 könyvet és több, mint 30 értekezést írt. Minden jog fenntartva. © 2010 by M.L. “Bob” Emiliani.
Eredeti cikk: http://www.superfactory.com/articles/featured/2010/1003-emiliani-lean-orbit.html
