Lean módszertan

2010. január
Ismeretlen szerző

2060-at írunk. Az elmúlt 50 évben az üzleti életben bekövetkezett változások sokfélék voltak, de többségében a fejlődést szolgálták.  A vállalati információs technológia területén bekövetkezett fejlesztések elképesztő szintűek a 2030-as években tapasztalt állapothoz képest. Ennek ellenére a vezetői gyakorlatok még mindig relatíve keveset változtak.  Az elmúlt 250 év alatt, mióta a vállalatok többé-kevésbé tudatos vezetés alatt állnak, a vezetési módszerek néhány eleme makacsul ellenáll a változásnak.

Például, a vezetők még mindig hajlamosak a kulcsfontosságú befektetőket hanyagul kezelni.  Másrészről, még mindig nem valósult meg a munkatevékenységek és az információ áramlása, a vezetői irodáktól a üzemcsarnokon át az irodaszintekig, és általában a befektetőkkel szemben sem, annak ellenére, hogy az információs technológia időközben mennyit fejlődött.  Úgy látszik, hogy a manapság fennálló vezetési rendszer továbbra sem megfelelő az emberek igényszintéhez viszonyítva, és ezt a technológia fejlődése sem orvosolja.

180 év telt el a Lean menedzsment megszületése óta, melyet Frederick Taylor: Tudományos menedzsment az 1880-as években című könyvének megjelenése óta számítunk, amely egybeesik a modern ipari gépesítés kezdetével is.  Ezalatt az időszak alatt a hagyományos vezetési módszerek csupán két alkalommal kerültek kihívásra: Tudományos menedzsment (1880-1940) és Lean menedzsment (1975-2030) idején. Mint alternatív vezetési rendszer, minkét módszer elbukott, de abban sikeresek voltak, hogy a vezetői eszközrendszert jó néhány szakkifejezéssel bővítették.  Ezeket az eszközöket ma is széles körben használják, de leginkább a hagyományos vezetés keretei között, melyre természetesen nem jellemző az áramlás.

A Lean menedzsment 2030-óta szinte kihalt. Csupán néhány kisebb és középméretű vállalatnál maradt fenn, és alig néhány nagyvállalatnál alkalmazzák, úgymint a Toyota Motor Corporation és a Honda.  A Toyota lába alól 1998-ban kezdett kicsúszni a talaj. 2010 elejére sikerült magát összeszednie, de pár évtizeddel később ismét rossz idők jöttek.  A vezetők és az alkalmazottak küzdöttek a Lean menedzsment fenntartásáért, ami szintén bizonyítja, hogy a Lean nincs a DNS-ünkben kódolva . Valami oknál fogva a Hondának nem volt ilyen nehéz dolga, így ma a világ vezető cége a személyes mobilitást elősegítő termékek és az időseknek, illetve mozgássérülteknek fejlesztett asszisztáló robotrendszerek terén.

A Toyota 2008-2009-es nagy bukása erős talajt biztosított a Lean szemléletet kritizálók számára.  Gúnyt űztek a Lean diadalából, és a mítoszok szintjére süllyesztették.  A Toyota bukása bizonyítékul szolgált, hogy olyan „status quo” menedzserek garmadára van szükség, akik képesek figyelmen kívül hagyni a Lean elveket.  A Lean a „nagyapád Oldsmobile-jává vált, ahogy manapság mondani szokás.  Az Y generáció nem sok érdeklődést mutatott a Lean menedzsment iránt, mert oly sokan látták annak negatív, személyes és professzionális hatását a saját szüleiken, melyek hátterében a kontár módon bevezetett Lean megoldások álltak.

Minden egyes vállalat, mely elkötelezte magát a Lean menedzsment mellett, a Taylor Társaság sorsára jutott, és csökkenő érdeklődés miatt bezárni kényszerült.  Sajnos, a legnagyobb tudású gyakorlati és elméleti Lean szakemberek, konzultánsok, trénerek és oktatók mind egymástól külön munkálkodtak, és nem volt alkalmuk az erősségeiket együttes forrásba önteni.  Nem dolgoztak együtt csapatként, hogy elérjék közös céljaikat és jobban kiszolgálják ügyfeleiket.  A Lean mozgalom feledésbe merült, amint a kulcsfigurák visszavonultak, vagy elhaláloztak.

A 2007-2009-es válság nem hajtott annyi vizet a Lean menedzsment malmára, mint ahogyan azt sokan várták.  Ahelyett, hogy egyszeri, megismételhetetlen lehetőséget láttak volna a változások elindításához, a mély válság a legtöbb vezetőt arra ösztönözte, hogy maradjanak a régi, hagyományos vezetési módszereknél.  A Lean túl sok részletekbe menő gondolkodást igényel, és fárasztó tanulást, amire a vezetőknek nem volt idejük.  Épp túlélő módban voltak.  Hullámokban alkalmazták a Lean eszközöket, hogy rövidtávú költségcsökkentést érjenek el, mely révén túlélhetik a válságot.  A visszaesés elkerülhetetlenné vált, amint a gazdaság erősödni kezdett.  Ez tovább rontotta a Lean menedzsment hitelességét.

A vezetők munkahelyek millióit szüntették meg a válság alatt. A stagnáló gazdaság, a munkanélküliség és az egészségügyet érintő gondok nagy terhet róttak a társadalomra, ezért a vezetők figyelmüket az innováció és a vállalkozói szellem irányába fordították, hogy merőben új termékeket és szolgáltatásokat kínáljanak.  Az alapvető eljárások fejlesztését túl lassúnak ítélték, mely kevés, vagy semmilyen haszonnal nem jár, ahhoz az értékhez viszonyítva, melyet gyorsan elő kellett állítaniuk, hogy reagálni tudjanak a növekvő szociális igényekre.  És mivel az elszámolási rendszerek nem sokat fejlődtek az 1900-as évek óta, a vezetők az értékesítési volumenek növelése érdekében csökkentették az egységnyi termékre eső költségeket.

Létezésének első 30 évében, kb. 1975-2005 között a Lean közösségnek nem sikerült megértenie a Lean menedzsment lényegét, csupán a hatékonyság és termelékenység javításának eszközét látták benne.  Mire kezdték a Lean szemléletet vezetési rendszerként felfogni, és felismerni az „embertársaink tisztelete” elv fontosságát, és hogy valójában ez mit is jelent, már túl késő volt.  A Lean közösség szinte pontosan ugyanazt az utat követte, mint a Tudományos Menedzsment mozgalom 1910-1940 között, és majdnem ugyanazokat a hibákat is vétette.

Bár nem futott be olyan karriert, mint azt előre remélték, mind a Tudományos Menedzsment, mind a Lean menedzsment számos fontos változást eredményezett az üzleti gyakorlatban, a termelékenység és a teljesítmény terén.  Azt is mondhatnánk, hogy kismértékű fejlődés még mindig jobb, mint a fejlődés teljes hiánya.  Azonban ennél többet kellett volna elérniük, mert az emberek élete – nagymértékben – a jobb eredmények elérésétől függött.

Most, a Lean menedzsment pályafutásának mélypontján, ismét itt az ideje, hogy számos bátor és megfontolt ember elgondolkodjon azon, hogy hogyan és miért nem sikerült a Tudományos Menedzsmentnek és a Lean szemléletnek kiszorítani a hagyományos vezetési módszert.  Lehet, hogy egy harmadik próbálkozás lesz majd sikeres.  A két előbbi próbálkozás valószínűleg részben az alábbiak miatt volt bukásra volt ítélve: a Lean alapelvek túl hosszú ideig történő figyelmen kívül hagyása, az eszközökhöz való viszony, a Tudományos és a Lean menedzsment szándékai (növekedés, nem költség-csökkentés), vagy a problémák, melyekkel útközben szembesültek.

Nos hogyan lehetne akkor a Lean menedzsmentet feltámasztani?  Mit kellene tenni ahhoz, hogy nagyobb sikert garantáljuk a harmadik körben, ahelyett, hogy csak néhány elszigetelt esetben sikerüljön a túlélés, mint ahogyan a második körben? Biztosan rengeteg ok-okozati elemzést kell majd elvégezni, és a következő lépéseket is meg kell tenni:

• A „Lean” menedzsment elnevezés eleve problémás, és át kell keresztelni.  Nevezzük inkább „progresszív menedzsmentnek”. Tulajdonképpen ez az a szemlélet, mit a Tudományos és a Lean menedzsment képvisel – a pozitív előrehaladás, mely eltávolodik a hagyományos vezetési módszerektől.  A „Lean” elnevezést soha sem szerették a szemlélet képviselői, mert olyan negatív dolgokat sugároz, mint a karcsúsítás, csökkentés, a hiányos erőforrások illetve a munkaerő-leépítés.  Ezért a nevet meg kell változtatni.
• A progresszív menedzsmentet kezdettől fogva úgy kell bemutatni, mint egy átfogó vezetési rendszert, mely nem csak eszközök tárháza, és nem arra való, hogy segítségével felpörgessük az emberek teljesítményét.
• A harmadik progresszív menedzsment mozgalom vezetőinek rendkívül jártasnak kell lenniük a Tudományos Menedzsment és a Lean menedzsment történetében.  Ezáltal megismerhetik a korábban bejárt utakat, megérthetik a sikerek és az elkövetett hibák alapvető okait, hogy a kedvezőtlen eredményeket ne lehessen még egyszer megismételni.
• A progresszív menedzsment alapelvei, a „Folyamatos fejlesztés” és az „Embertársaink tisztelete” a kezdetektől fogva kiemelt szerepet kell, hogy kapjon.  Az eszközök alárendeltek lesznek az elvekkel szemben, és azokat részben az „Embertársaink tisztelete” alapelv megvalósításához kell felhasználni.
• A progresszív menedzsment képviselői egységes üzeneteket fognak kialakítani és azokat következetesen hirdetni.  A progresszív menedzsment meghatározása egységes lesz, mely számos kulcsfontosságú elemet kell, hogy tartalmazzon: A progresszív menedzsment mindenki számára előnyös volta; a tény, hogy alapelvekből táplálkozik (ahol a „Folyamatos fejlesztés” és az „Embertársaink tisztelete” örök); a vezetési rendszer célja, hogy értéket teremtsen a végfelhasználók számára; szándékukban áll versenyezni az idő alapján, és megteremteni az áramlást, azáltal, hogy kiküszöbölik a pazarlást, az egyenetlenségeket és az ésszerűtlenségeket; a problémákat pedig tudományos módszerrel kell megközelíteni és kijavítani.  Egy egységes, jól megfogalmazott definíció csökkenti a vezetők elégedetlenségét, akik a múltban sokszor összezavarodtak a Lean menedzsment különböző meghatározásai és helytelen értelmezése miatt.
• A folyamatos termelés egyetemes igazságai világossá válnak.  Hogy bárki, aki szeretné az áramlást megvalósítani - ami a progresszív menedzsment célja - saját magának kell megtanulni, vagy felfedezni minden esetben a just-in-time, a kanban, a gyors átváltás, a vizuális ellenőrzés, a hiba-elhárítás a ciklus-idő, a termeléskiegyenlítés, stb. által támasztott követelményeket (hogy a régi terminológiát használjuk).
• A progresszív menedzsment emberi, gazdasági, politikai, és jogi előnyei kiterjedtek, melyeket nyilvánvalóvá kell tenni a befektetői kör számára, különösen a vállalati vezetők, a média, valamint az egyetemi és főiskolai hallgatók vonatkozásában.  A progresszív menedzsment működési jellege, mely az 1975-2007 közötti időszakban a középpontban állt, azonban nem erősségnek, hanem nagymértékű gyengeségnek bizonyult, már nem lesz elsődleges fontosságú.  Az új középpontot a progresszív menedzsment alkalmazása jelenti majd, a szűk- és a kiterjesztett vállalkozás tekintetében egyaránt.
• Becsüljük meg a korábbi progresszív menedzsment alkalmazói, konzultánsai, trénerei és oktatói által gyűjtött tapasztalatokat.  Az ő munkájuk és látókörük része kell, hogy legyen az úgy progresszív menedzsment rendszernek, ezáltal egy átfogóbb menedzsment rendszert tudunk teremteni, mint a korábbi időszakban.  Említésre méltóak az alábbi személyek (ABC sorrendben): Charles Allen; Carl Barth; Art Byrne; Morris Cooke; Training Within Industry leaders Channing Dooley, Walter Dietz, Mike Kane, and Bill Conover; Bob Emiliani; Henry Ford; Takahiro Fujimoto; Henry Gantt; Frank and Lillian Gilbreth; Yoshiki Iwata; Daniel Jones; George Koenigsaecker; Jeffrey Liker; Brian Maskell; Yasuhiro Monden; Taiichi Ohno; Harlow Person; Charles Sorensen; Frederick Taylor; Eiji Toyoda; Peter Ward; James Womack; Frank Woollard; és még sokan mások.
• A progresszív menedzsment elkötelezettjei együtt fognak működni, és nem rendelik alá magukat az egyéni vagy szervezeti politikának. Mert belátják, hogy ez a viselkedés nem összeegyeztethető a progresszív menedzsment alapelveivel, és megakadályozza őket a közös célok elérésében, és a vevőik jobb kiszolgálásában.
• Létre kell hozni egy tudásbázist, mely a progresszív menedzsmentet alkalmazók számára bármikor elérhető, akár okos telefonon keresztül is, és segíti őket a pályán maradásban.  A tudásbázisban választ találhatunk kérdéseinkre, de arra is ösztönzi majd a gyakorlati alkalmazókat, hogy gondolják át a saját meghatározott problémáikat, felhasználva a progresszív menedzsment elméleti és gyakorlati alapelveit.
• Olyan intézkedéseket kell megvalósítani, melyek megakadályozzák a vezetőket abban, hogy a Lean eszközöknek csupán a színe-javát szemezgessék.  A progresszív menedzsment tudásbázis segíthet ennek megvalósításában.
• A kizsákmányoló célú konzultánsok továbbra is fenyegetik a progresszív menedzsmentet, mivel továbbra is azt teszik, amit régebben is:  Szemezgetik az eszközök színe-javát, majd csomagban eladják a vezetőknek, mit hatékony, rövid távú költségcsökkentő programokat.  Erőfeszítéseket kell tenni annak érdekében, hogy korlátot szabjunk ezek vonzerejének, és rendbe tegyük a kárt, amit okoztak.

Bárki is éleszti fel újra a progresszív menedzsmentet, a fenti dolgokat legalábbis, de valószínűleg annál még sokkal többet kell gyakorlatba ültetnie, ha azt szeretné, hogy a munkája nagyobb hatással legyen az utókorra, mint elődeinek az megadatott.  A siker kulcsa az, ha képesek vagyunk tanulni a Tudományos Menedzsment és a Lean menedzsment tapasztalataiból.  A jövőbeni siker a múltbéli tapasztalatokon múlik.

Írta: Bob Emiliani
2010. március

Múlt év januárjában Jim Womack elektronikus levelet küldött a Lean közösséghez, "A Lean szemléleten túl" címmel, mely alatt azt értette, hogy ideje a Lean közösségnek túllépni a benchmark cégnek tartott Toyotán. Talán így van, de még mindig sokat lehet tőlük tanulni, például, hogy a Lean szemlélet nem olyan tulajdonság, melyet az ember a DNS-ben hordoz.  A Lean szemléletű vezetők is képesek ugyanolyan ostoba döntéseket hozni, mint bárki más. Bár talán tényleg ideje továbblépni a Toyotától, továbbra is szigorúan ragaszkodnunk kell a „Folyamatos Fejlesztés” és az „Embertársaink tisztelete” elvekhez, a Lean menedzsmentet „non-zero-sum” módon kell folytatni, és elérni a folyamatos áramlást a kereslet szerint alakuló termékek és szolgáltatások piacán. Jim felhívása a továbblépésre engem arra emlékeztet, amikor 20 évvel ezelőtt tagja voltam egy fiatal és feltörekvő mérnökökből álló csapatnak, akik feladatul egy új stratégiai terv kidolgozását kapták.  A vezetőnk megosztotta velünk az elképzeléseit és segített annak a stratégiai tervnek a körvonalazásában, melyet személy szerint helyesnek tartott.  De minél inkább elgondolkodtunk azon, amit a főnök kívánt, annál inkább tudatosult bennünk, hogy képtelenség azt megvalósítani.  De mivel a főnök nem volt megelégedve az akkori helyzettel, azt szerette volna, ha képesek vagyunk az általa elképzelt jövőbeni állapotot megvalósítani.  Ezt azonban képtelenség volt elérni, mert a vállalat egyszerűen nem állt készen egy ilyen léptékű változásra. Még az alapvető csapatmunka terén is hiányosságokkal küzdöttünk, így még a kezdő lépéseket sem tudtuk megtenni a kívánatos jövőbeni állapot felé.  A vezető elképzelése összeegyeztethetetlen volt a szervezet képességeivel, de ezt a tényt soha nem merte volna nyilvánosan beismerni, és tőlünk sem szívesen hallott volna ilyet.

A Lean Közösségnek címzett elektronikus levelében Jim azt írja:

„ A termékfejlesztésre, a rendeléstől a kiszállításig történő teljesítésre, a supply stream management-re, ügyféltámogatásra, és a vállalat átfogó menedzsmentjére vonatkozó Lean módszerek mostanra eléggé ismertek, és elméleti síkon elfogadottak.  Az elméleti csatát már megnyertük a működés és a folyamatfejlesztés terén. De az olyan menedzsment rendszerek és szervezetek felépítése, melyek a gyakorlatban (és nem csak elméletben) is képesek a Lean szemlélet mindennapos, hosszú távú alkalmazására, már sokkal nehezebb feladatnak bizonyul.  "

Az ismertető tovább folytatódik. Megtekintéshez a közösség tagjának kell lenned .
Regisztráció / Belépés
Bejelentkezés után a teljes ismertetőt olvashatod.

Végül, ne feledkezzünk meg arról, hogy szolgálati időnk a végéhez közeledik, és az elkövetkező kb. 10 évben megtörténik majd a műszakváltás.  A következő, Lean szemléletet hirdető és a Lean vezetést gyakorló generációra való áttérést proaktív módon kell megvalósítanunk; kiterjedt, óvatos tervezés és gondos kivitelezés révén.  Már most el kell kezdenünk tervezni ahhoz, hogy a kivitelezés olyan simán menjen majd, mint egy váltófutás alatti jól időzített staféta-bot átadás. Ha elejtjük a stafétabotot, egy generációra biztosan kimaradunk a versenyből. De lehet még tovább.

__________

Jegyzetek:
[1] "Beyond Lean," James P. Womack, e-letter to the Lean community, 7 January 2010, http://www.lean.org.
[2] lásd "Free Money, Free Love," http://www.superfactory.com/articles/featured/2009/0911-emiliani-money-love.html valamint "A Message from the Future," http://www.superfactory.com/articles/featured/2010/1001-anonymous-message-future.html
[3] "Back to Work," James P. Womack, e-letter to the Lean community, 16 February 2010, http://www.lean.org.
[4] feltéve, hogy minden egyes iparágban létrejönnek a Lean vállalatok (a Fortune® 500 listáján 74 iparág szerepel), minden országban (195 ország), vállalatonként 50 menedzserrel számolunk, az azt jelenti, hogy: Globális szinten 10 x 72 x 195 x 50 = 7  millió menedzsert kell a Lean szemléletre megtanítani.  Persze országonként 10 Lean vállalat talán túl sok; és nem minden ország rendelkezik 74 iparággal (vegyünk például a Vatikánt); és nem minden vállalat alkalmaz 50 menedzsert.   Ettől függetlenül tisztán láthatjuk, hogy ez a cél megvalósíthatatlannak tűnik, pláne a számunkra hátralévő idő alatt (ami még kb. 10 év).  Így óhatatlanul felmerül az alábbi kérdés:  A Lean valóban elérte azt a pontot, hogy erőltetett célnak tekinthető?  Vagy ez egy olyan cél, melyet annyira lehetetlen elérni, hogy csupán a Lean vezetők motivációjának rombolását szolgálja; vagy még rosszabb: hamis reménnyel kecsegtet?  Talán el kellene látogatnunk a Vatikánba, hogy választ kapjunk erre a kérdésre.
[5] Ha valóban érdekel, olvasd el a REAL LEAN 1-5-ig terjedő köteteit, különös tekintettel a harmadikra: A Lean Menedzsment fenntarthatóságának kulcsa.
M.L. “Bob” Emiliani több, mint 20 évig dolgozott a termelő- és szolgáltatóiparban, számos termelőüzemben, támogatói hálózatban és felsőfokú képzési intézményben oktatta illetve vezette be a Lean szemléletmódot és gyakorlatot.  A Lean menedzsment különböző területeiről 8 könyvet és több, mint 30 értekezést írt.  Minden jog fenntartva. © 2010 by M.L. “Bob” Emiliani.

A menedzserek számtalan problémamegoldó tréningen vesznek részt. Azonban a problémamegoldás terén vállalt saját szerepükkel kapcsolatban egyetlen tapasztalatot sem szereznek.  A szerepük nem kizárólag a problémamegoldásra irányul.  A dologban viszont az a trükk, hogy valószínűleg a problémák megoldása révén érdemelték ki az előléptetést, mely révén menedzserré váltak.

Ez a menedzsment-lánc folytonos eleme.  Ami az egyik pozícióban sikeresnek bizonyul, azt egy másik pozíció esetén gyakran másképp ítélik meg.  Nem faraghatunk egy élmunkásból felettest anélkül, hogy megváltoztatnánk a szerepkörét és ahhoz kapcsolódó készségeit.  Nos, akkor mi történik a menedzserekkel, amikor előléptetik őket?  Hogyan tudják elkötelezni magukat a szervezet problémáinak?  Sokan átélik azt, amit én a 25 probléma problémájának hívok.

Ha öt embernek vagy közvetlen felettese, és mindegyiknek van 5 problémája, amin épp dolgozik, akkor neked hány problémád van?  Ha fel sem merül benned, hogy becsapós a kérdés, akkor biztosan azt válaszolod, hogy 25.  De ez nem jó válasz.  A csapatodnak van 25 problémája.  Viszont ezek NEM  te problémáid.  Ezek a csapatod problémái.  Ha úgy tekintesz rájuk, mint a sajátjaid, akkor csupa rossz döntéseket fogsz hozni.

Felvázolom a helyzetet: A csapatod 25 problémával küzd.  Mivel nem tudod mindet megoldani, eldöntöd, hogy a 25 közül melyek a legégetőbbek.  Aztán a figyelmedet a kiválasztott problémákra összpontosítod, azokkal az emberekkel együtt, akik már eleve ezzel foglalkoznak.  Ezt ők jónéven veszik, mert úgy érzik, kiemelt figyelmet kapnak tőled

Az ismertető tovább folytatódik. Megtekintéshez a közösség tagjának kell lenned .
Regisztráció / Belépés
Bejelentkezés után a teljes ismertetőt olvashatod.

Vezetőként nem ugyanaz a feladatod a problémamegoldás során, mint ahogyan a megoldáshoz egyénileg hozzájárulnál.  Meg kell vizsgálnod, hogy most milyen szerepet játszol, és hogy milyet kellene.  A csapatod 25 problémája nem a te problémád.  Koncentrálj a helyes szerepvállalásra, és nemcsak a 25 probléma kerül megoldásra, de annál sokkal több is.