A bukás egyik oka, hogy a döntéshozók nem értik az összefüggéseket vagy képtelenek az előrelépés mérésére

Ha szeretnénk a vállalatunkat fejleszteni, számos vállalatvezető azt javasolja, tanulmányozzuk a sikeres cégek által alkalmazott legjobb gyakorlatot és a stratégiai kezdeményezéseket (mint a Lean és a Six Sigma).  Azonban azokat a tényezőket is feltétlenül tanulmányozni kell, melyek az optimálisnál alacsonyabb eredmények elérésében szerepet játszanak.  Épp ezért, amikor legközelebb azt fontolgatjuk, hogy egy adott stratégiai kezdeményezést megvalósítsunk, figyeljünk oda az alábbi 5 tényezőre, melyek az elbukott kezdeményezések gyakori okozó tényezői.

A stratégiát nem tisztáztuk pontosan és érthetően a befektetői körökkel

Gyakran, amikor egy kisebb csoport egy adott program bevezetését tervezi, a célokat nem kommunikálják megfelelően sem az operatív, sem pedig a vezetői (irányítói) szintek irányába.  Ebből adódóan kommunikációs rés keletkezik a két fél között.  A program operatív szinten történő bevezetéséért felelős vezetőknek tisztában kell lenniük annak célkitűzéseivel, hogy a szükséges forrásokat biztosítani tudják.  Hasonlóképp, a vezetőknek is tisztában kell lenniük a részletekkel, hogy megfelelő rálátással rendelkezzenek a projektre, és biztosítsák, hogy az összhangban van a vállalat magasabb szintű stratégiai irányelveivel. 

A kulcsfontosságú vezetők támogatásának hiánya a szervezeten belül

Még ha egy program méretét tekintve kicsi is, a kulcsfontosságú döntéshozóknak akkor is tisztában kell lenniük annak jelentősségével.  A menedzsereknek és a vezetőségnek megvan az a képességük, hogy megtalálják a megfelelő hangot a kezdeményezések kommunikációját illetően.  A pozitív és ösztönző hangnem nagyban hozzájárul a szükséges változások sikeréhez.  A felsővezetők elkötelezettsége bármely stratégiai kezdeményezés mellett meggyőző erővel hat.  Akár az erőforrások átcsoportosításáról vagy a juttatások módosításáról legyen szó, a vezetőségnek felelősséget kell vállalnia ezekért.  Túl gyakran fordul elő, hogy az Y részlegnek kell vállalnia a felelősséget, ha egy stratégiai kezdeményezés elbukik – de soha nem szabad egyetlen csoportra terhelni a felelősséget (hasonlóképp, a sikereken is illik osztozni.)

A döntéshozók nem értik az összefüggéseket, vagy nem képesek mérni az előrehaladást

Ha a stratégiát nem tudjuk megfelelően megismertetni, és nem nyerjük el a vezetők támogatását, akkor nagyon nehéz lesz olyan mérőszámokat meghatározni, melyekkel a program sikere mérhető.  Viszont ha nem tudjuk megfelelően mérni az eredményeket, és eldönteni, hogy a kezdeményezés a vállalat előnyére vált vagy sem, akkor a belefektetett idő és energia mind pazarlás volt.  Az előzetes adatgyűjtést a project megkezdése előtt el kell végezni, mert ezek szolgálnak referenciapontként a jövőbeni mérések során, ezekhez tudjuk a későbbiekben mért adatokat majd hasonlítani.  A konkrét célokat szintén meg kell határozni, így az eredményeket a korábban előterjesztett célkitűzések szempontjából lehet megítélni.  Sok cég vallja, hogy mérőszámokat alkalmaz, de kévés olyan van köztük, aki ezeket konkrét stratégia szerint használná fel a saját előnyére. 

Nem gondoltak az alkalmazottak javadalmazására. Sok cég nem látja az összefüggést egy adott kezdeményezés sikeressége és az alkalmazottak javadalmazása között, pedig ez kulcsfontosságú tényező, mivel erősíti az alkalmazottak motiváltságát, és a gesztus szintén jele a felsővezetők támogatásának.  A teljesítményt pénzzel jutalmazni nem új keletű ötlet, de kulcsfontosságú szerepet játszik,  ha azt vizsgáljuk, hogy a felsővezetők mekkora összegeket vesznek fel havonta.  Az olyan kezdeményezések, mint a Lean vagy a Six Sigma, a kiterjedésüktől függetlenül, fontos stratégiai programokat képviselnek, ezért a programokért felelős személyeket az eredmények függvényében mindenképp megilleti (vagy nem) a kompenzáció. 

A fejlesztésekhez szükséges technológia nem elérhető

A vállalatok gyakran hoznak létre alrendszereket a meglévő technológiai infrastruktúrán belül, az új kezdeményezések támogatására.  Ezek az alrendszerek gyakran nincsenek integrálva a meglévő vállalati rendszerekbe, vagy infrastruktúrákba, mely később (gyakran szükségtelen) integrációs problémákat eredményezhet.  Például, egy vevői kapcsolatokat érintő vezetői kezdeményezés esetén a felhasznált technológia lehet, hogy nem integrálható a vállalati alapstruktúrába, ami szükségtelen adatfelesleget eredményez.  Míg ez a technológia hasznos információ-visszacsatolást jelent az egyik területen - mint például a marketing részleg számára - addig lehet, hogy pl. a pénzügy nem is tud az esetleges előrelépésekről.  Ebben az esetben a vállalati döntéshozók nem biztos, hogy meg tudják állapítani az összefüggéseket, vagy hogy mi az, ami működik és mi az, ami nem. 

Amennyiben a fent említett esetek bármelyike fellelhető a vállalatunk jelenlegi gyakorlatában, akkor szolgáljanak figyelmeztetésként.  Hogy bonyolítsák a helyzetet, a fenti tényezők gyakran összefüggenek egymással.  Ha most csak egy-egy hibát tapasztalunk, akkor jóllehet, hogy a többi is hamarosan felüti a fejét.  Például – a vállalati kulcsvezetők támogatása nélkül nehéz lehet igazolni a ráfordított költségek vagy technológiai infrastruktúrák szükségességét – mely valószínűleg növeli a döntéshozókban azt az érzést, hogy a program nem támogatja a vállalati stratégiát. 

Ne hagyjuk, hogy a dominó-effektus utolérjen minket – figyeljünk oda az említett öt hibalehetőségre, és tegyük meg a szükséges lépéseket, melyek révén elkerülhetjük, hogy később hatalmas bukás legyen a dologból.