A képzés és a foglalkoztatás jellemzõi
Tehát az állítólag kollektivista hajlamú japán munkaerõ fõ ösztönzõje egy nagyon is individuális verseny a ranghierarchiában való elõléptetésért, amely a jövedelmi pozíciót is meghatározza. Ám a versenyben való sikeres szereplés a vállalat hosszú távú céljaihoz való hozzájárulástól függ. A rangok rendszerét a képzés és a tartós foglalkoztatás egészíti ki. Láttuk, hogy fontos értékelési szempont az elért fejlõdés szintje, azaz a ranghierarchia egyik fõ célja a folyamatos tanulásra való ösztönzés. A vállalatok (legalábbis a nagyvállalatok) tudatos képzési stratégiával igyekeznek a kék- és fehérgallérosok folyamatos fejlõdését elõsegíteni. Ennek részét képezi az újonnan felvettek és a már huzamosabb ideje a vállalatnál dolgozók idõszakonkénti formális, munkán kívüli képzése - de nem ez a legmeghatározóbb forma, hanem a “munka közbeni” képzés, amely a közvetlen munkafeladatok esetében a mûhelyen belüli, idõnként pedig a kapcsolódó mûhelyek közti rotáció révén valósul meg, a “soron kívüli” teendõk esetében pedig úgy, hogy a munkás elõször figyeli a szakképzett karbantartó munkáját, majd segédként csatlakozik hozzá, végül pedig maga is elhárít kisebb zavarokat. Ámde a munkások folyamatos képzésére fordított erõfeszítésnek a vállalat részérõl megvan az a költsége, hogy az egyre újabb területekre kalauzolt munkás eleinte mindenütt hibákat vét, ez a képzési rendszer tehát csak hosszú távon térülhet meg. A munkásnak szintén akkor érdemes igazán jelentõs energiákat fektetnie a részben vállalathoz kötött tudás és készségek megszerzésébe, ha hosszú távon a vállalat foglalkoztatottja marad - ez a törekvés a szenioritás elvébõl is következik. Tehát a munkás folyamatos, vállalaton belüli tanulására berendezkedett munkaszervezet esetében logikusnak tûnik a tartós foglalkoztatás rendszerének kialakulása, méghozzá a kékgalléros munkásokra is kiterjesztve. Ez a rangverseny és a képzés rendszerével olyan együttest alkot, amely megalapozza a munkás és a vállalat tartós érdekrokonságát, és a teljesítmény-visszatartást nem kifizetõdõ stratégiává teszi.
Hozzá kell tenni, hogy ez a foglalkoztatási rendszer semmiképpen nem jelent automatikusan “életre szóló” foglalkoztatást. Koike szerint az elbocsátás nem mondható ritkának a japán nagyvállalatoknál. Egyrészt a nem kielégítõ teljesítmény, vagy akár a nem kielégítõ fejlõdés nyílt vagy burkolt elbocsátáshoz vezethet (ez utóbbi pl. egy kevéssé prosperáló, kevéssé perspektivikus beszállító vállalathoz való delegálás formáját öltheti). Másrészt noha igaz ugyan, hogy a vállalat a piac ingadozásaira nem válaszol mindjárt elbocsátásokkal, és igyekszik például a munkaerõ vállalaton belüli átcsoportosításával, az ideiglenesen foglalkoztatottak leépítésével, vagy a beszállítói megrendelések csökkentésével átvészelni a kisebb recessziókat, de ha a válság hosszabb idõn át tart (mondjuk egy évig vagy még tovább), akkor a japán vállalatok is elbocsátásokhoz folyamodnak. Van azonban a japán elbocsátásoknak egy meghökkentõ sajátossága. Itt nem, vagy éppen fordítva érvényesül a szenioritás elve. Egy nyugati vállalatnál tipikusan a legalacsonyabb besorolású munkakörökben dolgozók számát csökkentik, és a kulcspozíciókban levõk viszonylagos védettséget élveznek. Japánban viszont elõszeretettel bocsátják el az idõsebb, tapasztalt, tehát nagy valószínûséggel a ranghierarchia magasabb fokán elhelyezkedõ munkásokat. Itt rögtön meg kell jegyezni, hogy azok az alacsony kategóriájú munkakörök, amelyek betöltõi az amerikai vállalatnál elõször esnek áldozatául egy racionalizálási kampánynak, a japán nagyvállalatok esetében nem is léteznek, mert a japán vállalatok sokkal nagyobb arányban támaszkodnak a beszállítókra, és csak a “törzs”-tevékenységeket tartják maguknál. De mindez nem változtat azon, hogy a japán leépítéseknél fokozottan érintett a munkaerõnek azon része, amely a legtöbbet fektetett be a részben vállalatspecifikus tudás és készségek elsajátításába, és amely ezért a legtöbbet veszíti az elbocsátása során, hiszen még ha talál is munkát más vállalatnál, akkor is lényegesen alacsonyabb pozícióról kell újrakezdenie karrierjét, mint ahol az megszakadt.
Ennek a jelenségnek az okát Koike nem fejti ki, viszont szól a következményérõl, ez pedig az idõsebb munkások fokozott érdeklõdése a stratégiai kérdések iránt, hiszen a vállalati versenyképesség közvetlenül fontossá válik számukra. Noha nincs semmilyen törvényi elõírás a munkások participációjára vonatkozólag, a nagy- és középvállalatok többségénél felállítottak konzultációs bizottságokat, ahol a vállalati szervezetrõl, a termelési és értékesítési stratégiáról, sõt az általános menedzseri stratégiáról is tárgyalnak (bár a kérdések viszonylag kis százalékában kell a vállalatvezetésnek okvetlenül konszenzusra jutnia a munkásokkal). A foglalkoztatottakat közvetlenebbül érintõ kérdésekben természetesen szintén tárgyalni kell mind a konzultációs üléseken, mind a kollektív tárgyalásokon. Aoki sarkítva állítja fel a tételt: szerinte elmondható, hogy a japán vállalatokat - az amerikaiaktól eltérõen - nem a részvényesektõl való egyoldalú függõség, hanem a részvényesek és a munkavállalók kettõs kontrollja mozgatja. Ennek hatása megmutatkozik például a japán vállalatok fokozott növekedésorientációjában: mivel a vállalati posztokba belülrõl, a rangverseny szabályai szerint léptetnek elõ munkatársakat, a foglalkoztatottak érdekeltek lesznek a vállalat növekedésében, hiszen nagyobb vállalatnál több elfoglalható poszt keletkezik.
A minõségi körök
A japán munkaszervezetben nemcsak a közvetlen munkafolyamat zajlik nagyrészt munkacsoportokban, de olyan kiscsoportok is léteznek, amelyek aktivitásukat a termelés problémáival összefüggésben, de nem a közvetlen termelés folyamán fejtik ki. A minõségi körök ötlete csak részben speciális japán találmány, mert a teljes körû minõségellenõrzés (total quality control - TQC) eszméje - amely szerint nem elég a terméket elkészülte után ellenõrizni, hanem a termelési folyamat állomásainál sorozatosan alá kell vetni a vizsgálatnak, továbbá ezt a módszert nem csak a közvetlen termelésre, hanem minden vállalati tevékenységre alkalmazni kell - az Egyesült Államokból származik. A japánok ezt is úgy vették át, hogy közben “japánosították”, és ebbõl jöttek létre a minõségi körök - melyek japán elnevezése: “autonóm irányítás”. A csoportok nem kizárólag minõségfejlesztési kérdésekkel, de a termelékenység növelésével, költségcsökkentéssel, munkavédelemmel is foglalkoznak. Lazonick egy másik fontos különbségre is felhívja a figyelmet. A TQC egyik amerikai hívének, A. V. Feigenbaumnak - aki mellesleg közremûködött a TQC Japánban való megismertetésében - egy cikkét idézve kimutatja, hogy miközben Feigenbaum arról beszél, hogy a minõségellenõrzés mindenki feladata, a vállalat összes alkalmazottjának részt kell vennie benne, a közönséges munkásokat ebbe a “mindenkibe” nem értette bele. A japánoknak ez volt a másik fontos újításuk: munkaszervezetükben a kékgalléros munkások is a vállalat szerves részét alkotják (a szervezet ebbõl a szempontból is integrált, szemben az amerikai szeparálttal), és a minõségi körökben a munkások problémamegoldó potenciálját próbálják kiaknázni. A TQC alapja a hibák, illetve a hibák okának statisztikai módszerek segítségével való kiszûrése. Következésképpen a munkásoknak meg kellett tanítani a minõségellenõrzésnél használatos matematikai statisztikai módszereket. A probléma tényezõinek feltárásához ok-hatás-diagrammokat készítenek, amelynek legelterjedtebb fajtája lényegében egyfajta folyamatábra, amely a termelési folyamatot és az összes arra ható tényezõt tartalmazza. Ennek elkészítéséhez a munkásoknak át kell látniuk a termelési folyamatot, vagy legalábbis az õrájuk esõ szakaszt.
A minõségi körök léte újabb fontos megnyilvánulása annak, hogy a japán vállalatok széleskörûen támaszkodnak a munkások intellektuális készségeire, és hogy itt valóban minden alkalmazottat mozgósítanak a “folytonos javítás” imperatívuszának valóra váltásához. Ugyanakkor azt is meg kell jegyezni, hogy az “autonóm irányítású” csoportok korántsem teljesen autonómok. A munkások minõségi köreinek munkáját nem választott vezetõk, hanem a munkafelügyelõk irányítják. Ezen kívül a körök által felvetett problémákat is csak részben a csoport határozza meg, részben a vállalatvezetés adja nekik a “házi feladatot”. A “minõségi körök atyja”, Ishikava szerint a vállalatvezetés fontos feladata, hogy a körök munkáját összehangolja - ez részben nyilván az innovációs projektek céljainak koordinálását jelenti. Amennyiben egy probléma több munkacsoportot, illetve minõségi kört is érint, erre a koordinációra szintén magától értetõdõ módon szükség van. Tehát: a képességek széles körû felhasználása, és önerõbõl való problémamegoldás: igen, de önmenedzselés, a nyugati, fõleg skandináv értelemben vett autonóm munkacsoport: nem.
A beszállítói hierarchia
Nem lehet említés nélkül hagyni, hogy a fentiek legfõképpen a központi helyzetû nagyvállalatokra érvényesek. Ugyanakkor a munkavállalók többsége kis- és középvállalatoknál dolgozik. Ezeknél a kép sokkal vegyesebb, ugyanakkor a japán modell elemzõi a nagyvállalatokra koncentrálnak, és a vállalati hierarchia másik végén elhelyezkedõ vállalatok munkaszervezetével nem nagyon foglalkoznak.13 Éppen ezért ez utóbbiakról kevés információ áll rendelkezésre, fõleg közvetett adatokból lehet a munkaszervezetre következtetni.
A japán nagyvállalatok sokkal nagyobb mértékben rá vannak utalva a beszállítókra, mint nyugati versenytársaik, amennyiben a végsõ termékben a hozzáadottérték-részesedésük jóval kisebb. Ez lényegében a vertikális integráció sokkal alacsonyabb fokából következik. Ugyanakkor a japán nagyvállalatok közvetlenül sokkal kevesebb beszállítóval tartanak sokkal szorosabb kapcsolatot, mint a nyugati cégek. (A másodlagos, harmadlagos stb. beszállítók teljes köre azonban ugyanakkora vagy még nagyobb.) A beszállítói hierarchia eme legfelsõbb körével lényegében horizontális stratégiai szövetségesi viszonyt tartanak fenn, nem egyes alkatrészeket, hanem teljes részegységeket rendelnek tõlük. Együttmûködnek a termékfejlesztésben is. Ezért a vállalati hierarchia felsõ szegmensében elhelyezkedõ beszállítóknál a munkaszervezet és a munkások helyzete (tartós foglalkoztatás, képzés, bérkiegészítõk) hasonló. Ugyanakkor a központtól távolodva egyre kisebb és gyengébb vállalatokat találunk, amelyek egyre kevésbé részesülnek a kvázi-integráció elõnyeibõl, viszont amelyekre a nagyok az alkalmazkodás terhét hárítják válság idején. Így a kisvállalatoknál a bérek számottevõen alacsonyabbak, de különösen a béren kívüli juttatásokban mutatkoznak jelentõs különbségek, valamint nagyobb a részfoglalkoztatottak aránya. Ami a munkaszervezetet illeti, egy 1979-es felmérés alapján, amely a vállalaton belüli képzésre, illetve a dolgozók minõségi körökbe szervezettségének mértékére vonatkozik, az a kép rajzolódik ki, hogy a vállalati méret csökkenésével a szervezet egyre közelebb kerül a hagyományos fordista sémához. Ez azt sejteti, hogy a beszállítói hierarchia alsóbb fokán elhelyezkedõ vállalatok nem a minõséggel, a választékkal és a termékek “innovációtartalmával”, hanem az igen alacsony árral és az általános “önkizsákmányolással” tudnak csak versenyezni, és az ott dolgozó munkások jó része szimpla taylorizált részmunkás. Ami azonban az alacsony innovációtartalmat illeti, ebben a tekintetben D. Whittaker szerint más a helyzet. Whittaker a számítógépes számjegyvezérlésû szerszámgépek használatának elterjedtségébõl arra következtet, hogy a kisvállalatok jelentõs része termék- vagy technológiafejlesztõ. Továbbá szerinte a japán kisüzemek jellemzõen gyorsabban adaptálják az új technológiákat, mint a nagyok. Ebbõl olyan kép rajzolódik ki, hogy a kisvállalatokra kényszerített alacsony beszállítói ár éppenséggel a nagyvállalatoknál feszítettebb innovációs kényszert is jelent. Ám hogy ez miként hat e kisvállalatok munkaszervezetére, az nyitott kérdés.
