Üdvözlet a LeanDesign.hu olvasóinak!

Fél év kihagyás után szeptembertől újra heti rendszerességgel szeretnék írni a Lean bevezetés hazai tapasztalatairól. A Lean személet kialakításáról, ellenállásról, meggyőzésről, demonstrációkról, belső marketing jelentőségéről, működő motivációs rendszerekről,...

Fél év sok idő, "kicsit lementem a térképről".  Valóban.

Mi történt velem ez idő alatt? Több mint 25 Kaizen esemény; számtalan Lean tréning; 5+ fős Lean csapat felépítése; dolgozói ötletrendszer kialakítása, elindítása, fejlesztése; 3 éves Lean bevezetési stratégia kidolgozása; jégtörés minden szinten, teljes vezetői támogatás megszerzése .... mindezt egy 850 fős öntöde és megmunkáló üzemben.

Sok pozitív és negatív tapasztalatot szeretnék veletek megosztani.

Szeptemberben folytatódik...

A tanácsadás egy útmutatás és nem vezetés, tanulást hoz, de nem tanít, megnyerő, mégsem irányító. Maga a tanácsadás nem azt jelenti, hogy mindenkin segít, hanem hogy egy csoportból kihozza azt a képességet, hogy egy közös célt elérjen. Vannak különböző tanácsadói könyvek, leírások, azonban egy tárgyalás segítésének a szerepe még nem teljesen tisztázott. Még a tapasztalt tanácsadó is könnyen eshet olyan hibákba, hogy az negatívan hat ki a teljesítményre. Nem rég léptem ismét a tanácsadó szerepébe és máris tudatosult bennem pár saját hibám. Azóta találtam még néhányat amint más tanácsadókat figyeltem, vagy okítottam, majd ezt a 10 tippes listát állítottam össze.

1. Térj napirendi pontra. Helyet adni egy vitának, kérdésnek vagy extra gyakorlatoknak, általában jó ötlet egy írásbeli tanácsadáson belül. Ha túl sok tétel van a napirenden, az egy biztos receptje a sok beszédnek és a cselekvés hiányának. Ha teret adunk a tanulóknak, akik különböző iramban vagy stílusban tanulnak, az hasznos lehet a „tanulj és cselekedj” elvre kialakított tanácsadói munkának, ilyen például a kaizen is.

2. Kerüld az egymást követő csoportokat. Ne légy az a professzor, aki átrohan a következő osztályához, vagy az az oktató, aki tülekedik, hogy mielőbb elrendezze a székeket, a következő csoport megérkezése előtt. Egy megbeszélés legalább 20 percig tartson. Ha a találkozók idejét meghatározzuk (kezdés, vég), az segít időben elkezdeni és befejezni, profizmust hozva eredményül.

3. Játszd le a tréninget fejben. Mint az atléták, akik először szimulálják a versenyt, előre lejátsszák a fejükben, felkészítik az idegpályájukat a testükben az igazi versenyre, egy professzionális tanácsadónak csukott szemmel végig kell járnia a megbeszélést agyban. Több esetben is észre fogjuk venni, hogy egy vagy két dolgot kifelejtettünk a listáról. A vizuális tréningbe a következők tartozhatnak: nehéz szituációkat áttárgyalni, vagy hogy hogyan kell azokat nyugodtan megoldani, vicceket és történeteket hallgatni, vagy egyszerűen csak elképzelni, hogyan mosolyog a csoport, vagy annak tanácsadója. Ha eljön az idő, hogy végrehajtsuk a tanácsokat, az elme már készen áll.

4. Tiszteld a PowerPoint erejének törvényét. Minden PowerPoint bemutató 10. diája után radikálisan zuhanni kezd a figyelem és az érdeklődés. Ez ugyan egy hamis törvény, mégis úgy tűnik, hogy a gyakorlatban működik. Egyik jó megközelítés, ha egy diára kevesebb információt rakunk, hogy gyorsabban áramoljon, de a képi tanácsadásnak alapvetően organikusnak kell lennie, kapcsolódnia kell a szituáció céljához.

5. Igyekezz kerülni a szakzsargont. A tanácsadó feladata, hogy megkönnyítse az embereknek a természetes beszédet, de az is, hogy mások meg is értsék őket. Ez részletezést, ellenőrző kérdéseket igényelhet a csoport érdekében. A tanácsadónak szintén figyelnie kell arra, hogy hogyan használja a szakzsargont. Ha az ember teletűzdeli a mondanivalóját technikai kifejezésekkel, betűszavakkal, magasröptű szavakkal egy találkozó alkalmával, könnyen megeshet, hogy az emberek emiatt értéktelenebbnek érzik magukat a csoportban.

6. Csinálj listákat. Talán ez egy személyes megrögzöttség, de ha összeszedjük a csoport gondolatait, vagy szám szerint meghatározzuk a feladatokat a következő megbeszélésre, értelmet nyer az emberek számára a rend és az idő. Gyakran újra felhasználhatók ezek a listák csoportról csoportra, akár hasznos tippekként is megfelelhetnek.

7. Foglald a megbeszélést írásba. Ez mindig hasznos javaslat az üzleti életben. A tanácsadásban ez annyit jelent, hogy, amikor a csoport egy ponton végeredményhez érkezik, értékes lehet leíratni azt velük, a saját szavaikkal. Feketén-fehéren látni a dolgokat, segít az embereknek látni, hogy miben egyeztek meg és miket javasoltak. Ezzel vagy lezárják a témát, vagy előidézik az egyet nem értés szóban való kifejezését. Még a kisebb csoportoknál is nagyon hasznos tud lenni. Ha a csoport rá van kényszerülve, hogy leírja a gondolatmenetét, máris kevésbé lesz az pár ember közötti vita, sokkal inkább az egész csoport közötti.

8. Testbeszéd vakság. A kommunikációban nem az a lényeg, hogy mit mondasz, hanem hogy hogyan mondod. Minél hosszabb és információdúsabb a mondanivaló, ez annál inkább érvényesül. Ha valaki figyel rád és néz, miközben beszélsz, kikapcsolhatja a szavakat és bekapcsolhatja magát a nyelvet, főleg bonyolultabb tanácsadási helyzetekben. Fontos, hogy ügyeljünk a testbeszédre és a nem verbális kommunikáció szerepére. Egy tanácsadónak gyakorolnia kell és jól előadnia egy pozitív és megfelelő testbeszédet. Mindazonáltal egy tanácsadónak jól jöhet egy megfelelő fokú testbeszéd vakság. Ami közös a gyakorlott és érzékeny tanácsadókban, hogy fel tudják venni a testbeszédet vagy a hangsúlyt és reagálnak az adott szituációra, vagy egyénre, és nem hagyják természetes úton lezajlani a helyzetet. Ez nem azt jelenti, hogy hagyjuk figyelmen kívül a testbeszédet, csupán azt, hogy csak mértékkel folyamodjunk a keresztbefont karokhoz, ráncolt szemöldökökhöz és az egykedvű fejrázásokhoz és mosolyokhoz.

9. Beszélj kevesebbet. Szerencsére a tanácsadók és a trénerek nem a szavak számai alapján vannak fizetve, különben kész katasztrófa lenne. A tanácsadó késztesse aktivitásra a csoportot, aztán hallgasson el. A tanácsadó terelje helyes irányba a beszélgetéseket, majd hallgasson! A tanácsadó feltehet kérdéseket és rámutathat emberekre, akik válaszát várja a kérdésre, majd hagyja a csoport tagjait folytatni a beszélgetést. Minél többet beszél a tanácsadó, annál inkább megnyílnak a csoport tagjai. Minél többet beszélnek a csoport tagjai, annál inkább letisztul az téma.

10. Fogadd és használd a visszajelzéseket azonnal. Egy találkozó során az értékelésnek nagy szerepe van, a „nem fogsz megbántani, kérlek mondj pár dolgot, hogy legközelebb jobb tanácsadóként tudjak segíteni” egy nagyon alázatos fejlődési tapasztalat lehet, ha el tudjuk fogadni.

Kevesebb cég keres Six Sigma gyakorlattal rendelkező munkavállalót, miközben a Lean területén jártas szakemberek iránt egyre nagyobb a kereslet. 

 A Lean – mint folyamatos fejlesztésre irányuló vállalati szemlélet - immár fölébe kerekedett a Six Sigma szemléletnek, a The Avery Point Group által lebonyolított, a Lean és a Six Sigma területen jártas szakemberek iránti kereslet mértékére irányuló kutatás szerint.

A 3500 friss állásajánlatot alapul vevő kutatás azt találta, hogy a Lean gyakorlattal rendelkező szakemberek iránti kereslet 35%-kal magasabb, mint a Six Sigma tapasztalat iránt – ez a mutató tavaly még csupán 11%-kos különbséget mutatott.

A jelenlegi érték drámai változásokat mutat a 2005-ben ugyanilyen téren a The Avery Point Group által elvégzett kutatás eredményeihez viszonyítva, amikor még a Six Sigma 50%-kal haladta meg a Lean iránti keresletet.

A tanulmányból az is kiderül, hogy a Lean gyakorlattal rendelkező munkatársat kereső vállalatok 41%-a ugyanakkor elvárja, hogy a leendő munkatárs Six Sigma ismeretekkel is rendelkezzen, de ez a követelmény csökkenő tendenciát mutat.

Másrészről, a Six Sigma tapasztalatot elváró vállalatok 55%-ban igénylik, hogy a jelentkezők Lean ismeretekkel is rendelkezzenek, ez a mutató viszont stabilan emelkedik az elmúlt időszakok kutatási eredményeihez képest.

„Azon a vállalatok számára, melyek Lean szakembereket keresnek, az eredmények azt sugallhatják, hogy a mostani kialakulóban lévő trend a Lean-t és a Six Sigma-t kezdi szétválasztani, de legalábbis a jelentkezők között kevésbé hangsúlyosan ítélik meg a Six Sigma ismeretek meglétét – mondja Tim Noble, a The Avery Point Group vezérigazgatója.  „Azt is láthatjuk, hogy a cégek arra törekednek, hogy a korlátozott erőforrásaikat a Lean irányába használják fel, ami védőösvényként szolgáltat a mai gazdasági helyzet nehéz kihívásaival szemben, ahol a Lean azonnali és gyakorlati megoldásai a veszteségek, a folyamatok és a rugalmasság terén jobb eredménnyel kecsegtethetnek.

Az idei tanulmány arra is kiterjedt, hogy az álláskeresők különböző, Six Sigma vagy Lean területen szerzett oklevelei milyen játszottak fontos szerepet a kiválasztás során.  Az idei eredmények azt mutatják, hogy azok a cégek, melyek a Six Sigma területén jártas szakembert szerettek volna alkalmazni, 50%-kal nagyobb eséllyel kérték számon a tapasztalatra irányuló okleveleket, mint azok, melyek Lean munkatársakat kerestek.

A bukás egyik oka, hogy a döntéshozók nem értik az összefüggéseket vagy képtelenek az előrelépés mérésére

Ha szeretnénk a vállalatunkat fejleszteni, számos vállalatvezető azt javasolja, tanulmányozzuk a sikeres cégek által alkalmazott legjobb gyakorlatot és a stratégiai kezdeményezéseket (mint a Lean és a Six Sigma).  Azonban azokat a tényezőket is feltétlenül tanulmányozni kell, melyek az optimálisnál alacsonyabb eredmények elérésében szerepet játszanak.  Épp ezért, amikor legközelebb azt fontolgatjuk, hogy egy adott stratégiai kezdeményezést megvalósítsunk, figyeljünk oda az alábbi 5 tényezőre, melyek az elbukott kezdeményezések gyakori okozó tényezői.

A stratégiát nem tisztáztuk pontosan és érthetően a befektetői körökkel

Gyakran, amikor egy kisebb csoport egy adott program bevezetését tervezi, a célokat nem kommunikálják megfelelően sem az operatív, sem pedig a vezetői (irányítói) szintek irányába.  Ebből adódóan kommunikációs rés keletkezik a két fél között.  A program operatív szinten történő bevezetéséért felelős vezetőknek tisztában kell lenniük annak célkitűzéseivel, hogy a szükséges forrásokat biztosítani tudják.  Hasonlóképp, a vezetőknek is tisztában kell lenniük a részletekkel, hogy megfelelő rálátással rendelkezzenek a projektre, és biztosítsák, hogy az összhangban van a vállalat magasabb szintű stratégiai irányelveivel. 

A kulcsfontosságú vezetők támogatásának hiánya a szervezeten belül

Még ha egy program méretét tekintve kicsi is, a kulcsfontosságú döntéshozóknak akkor is tisztában kell lenniük annak jelentősségével.  A menedzsereknek és a vezetőségnek megvan az a képességük, hogy megtalálják a megfelelő hangot a kezdeményezések kommunikációját illetően.  A pozitív és ösztönző hangnem nagyban hozzájárul a szükséges változások sikeréhez.  A felsővezetők elkötelezettsége bármely stratégiai kezdeményezés mellett meggyőző erővel hat.  Akár az erőforrások átcsoportosításáról vagy a juttatások módosításáról legyen szó, a vezetőségnek felelősséget kell vállalnia ezekért.  Túl gyakran fordul elő, hogy az Y részlegnek kell vállalnia a felelősséget, ha egy stratégiai kezdeményezés elbukik – de soha nem szabad egyetlen csoportra terhelni a felelősséget (hasonlóképp, a sikereken is illik osztozni.)

A döntéshozók nem értik az összefüggéseket, vagy nem képesek mérni az előrehaladást

Ha a stratégiát nem tudjuk megfelelően megismertetni, és nem nyerjük el a vezetők támogatását, akkor nagyon nehéz lesz olyan mérőszámokat meghatározni, melyekkel a program sikere mérhető.  Viszont ha nem tudjuk megfelelően mérni az eredményeket, és eldönteni, hogy a kezdeményezés a vállalat előnyére vált vagy sem, akkor a belefektetett idő és energia mind pazarlás volt.  Az előzetes adatgyűjtést a project megkezdése előtt el kell végezni, mert ezek szolgálnak referenciapontként a jövőbeni mérések során, ezekhez tudjuk a későbbiekben mért adatokat majd hasonlítani.  A konkrét célokat szintén meg kell határozni, így az eredményeket a korábban előterjesztett célkitűzések szempontjából lehet megítélni.  Sok cég vallja, hogy mérőszámokat alkalmaz, de kévés olyan van köztük, aki ezeket konkrét stratégia szerint használná fel a saját előnyére. 

Nem gondoltak az alkalmazottak javadalmazására. Sok cég nem látja az összefüggést egy adott kezdeményezés sikeressége és az alkalmazottak javadalmazása között, pedig ez kulcsfontosságú tényező, mivel erősíti az alkalmazottak motiváltságát, és a gesztus szintén jele a felsővezetők támogatásának.  A teljesítményt pénzzel jutalmazni nem új keletű ötlet, de kulcsfontosságú szerepet játszik,  ha azt vizsgáljuk, hogy a felsővezetők mekkora összegeket vesznek fel havonta.  Az olyan kezdeményezések, mint a Lean vagy a Six Sigma, a kiterjedésüktől függetlenül, fontos stratégiai programokat képviselnek, ezért a programokért felelős személyeket az eredmények függvényében mindenképp megilleti (vagy nem) a kompenzáció. 

A fejlesztésekhez szükséges technológia nem elérhető

A vállalatok gyakran hoznak létre alrendszereket a meglévő technológiai infrastruktúrán belül, az új kezdeményezések támogatására.  Ezek az alrendszerek gyakran nincsenek integrálva a meglévő vállalati rendszerekbe, vagy infrastruktúrákba, mely később (gyakran szükségtelen) integrációs problémákat eredményezhet.  Például, egy vevői kapcsolatokat érintő vezetői kezdeményezés esetén a felhasznált technológia lehet, hogy nem integrálható a vállalati alapstruktúrába, ami szükségtelen adatfelesleget eredményez.  Míg ez a technológia hasznos információ-visszacsatolást jelent az egyik területen - mint például a marketing részleg számára - addig lehet, hogy pl. a pénzügy nem is tud az esetleges előrelépésekről.  Ebben az esetben a vállalati döntéshozók nem biztos, hogy meg tudják állapítani az összefüggéseket, vagy hogy mi az, ami működik és mi az, ami nem. 

Amennyiben a fent említett esetek bármelyike fellelhető a vállalatunk jelenlegi gyakorlatában, akkor szolgáljanak figyelmeztetésként.  Hogy bonyolítsák a helyzetet, a fenti tényezők gyakran összefüggenek egymással.  Ha most csak egy-egy hibát tapasztalunk, akkor jóllehet, hogy a többi is hamarosan felüti a fejét.  Például – a vállalati kulcsvezetők támogatása nélkül nehéz lehet igazolni a ráfordított költségek vagy technológiai infrastruktúrák szükségességét – mely valószínűleg növeli a döntéshozókban azt az érzést, hogy a program nem támogatja a vállalati stratégiát. 

Ne hagyjuk, hogy a dominó-effektus utolérjen minket – figyeljünk oda az említett öt hibalehetőségre, és tegyük meg a szükséges lépéseket, melyek révén elkerülhetjük, hogy később hatalmas bukás legyen a dologból. 

A folyamatos fejlesztés megvetette a lábát Detroitban – épp időben.

 A General Motorsnak, a Chryslernek és a Fordnak a már meglévő számos kihívás mellett most még eggyel meg kell küzdeniük: fogyasztói körökben ugyanis szárnyra kapott az a hír, hogy a detroiti hármas olyan autókat gyárt, melyek a technológia, a minőség és a hatékonyság tekintetében a japán versenytársak mögött kullognak.  Míg a legtöbb autóipari elemző elismeri, hogy a detroiti autógyártók az elmúlt években utolérték japán versenytársaikat, azonban mindenfajta hír, ami a gyárakkal kapcsolatban nyilvánosságra kerül, hozzájárul a teljes kép kialakulásához - ez különösen igaz a zsúfolt észak-amerikai autógyártó piac tekintetében. 

Joggal mondhatjuk, hogy a hasonló téves megfigyelések eljutnak az üzemcsarnokokig is.  Míg a Toyota szó szinte szinonimája a Lean szemléletnek és a folyamatos fejlesztésnek – annak köszönhetően, hogy a Toyota Termelési Rendszer gyakorta használt kifejezés a gyártóiparban világszerte - néhányan még mindig úgy hiszik, hogy a detroiti három autógyártó a gyártási hatékonyság és termelékenység tekintetében továbbra is fényévekkel le van maradva a Toyoták és a Hondák mögött.  Ha a Toyota a Lean gyártás eszményképe, akkor – legalábbis idáig – a GM-re, a Fordra és a Chryslerre úgy tekintettek, mint a Toyota túlsúlyos, kondícióból kiesett vetélytársaira.

Az autóipari szakértől szerint ez a megállapítás többé már nem tükrözi a valóságot.  A GM a Ford és Chrysler már a jelenlegi válság miatt szükséges szerkezeti átalakítások lebonyolítása előtt komolyan megkezdte a Lean szemlélet gyakorlatba ültetését. Büszkén hirdetik a műszakilag átalakított összeszerelő üzemek rugalmasságát.  Szűkítették a japánokhoz képest a gyártás területén tapasztalható hézagokat is.

Ezt az észak-amerikai autóipar üzemi teljesítményéről az elismert Oliver Wyman tanácsadó cég által készített, éves elemzésben (Harbour Report) felsorolt adatok is alátámasztják. A 2008-as Harbour jelentés (mely a legfrissebb elérhető tanulmány) azt állítja, hogy " A három detroiti autógyártó cég 2007-ben szinte a nullára csökkentette a japán versenytársakkal szemben fennálló hátrányát, a csökkenő piacrészesedés és kereslet ellenére is.

A 2008-as jelentés szerint a leginkább és legkevésbé produktív autógyárak között az összes munkaerőigény tekintetében az értékek (melybe beletartoznak az összeszerelési, sajtolási, motor és sebességváltó munkálatok) 2003 óta autónként 10,51 óráról 3,5 órára csökkentek (mely a korábbi 790$ helyett 260$ költséget jelent autónként). 

A 2008-as riport a detroiti hármas vonatkozásában számos üzemcsarnoki sikerre mutatott rá 2007-ben, ahol a három gyár közül a Chrysler járt az élen.    Az egy autóra eső munkaóra területén a Chrysler 7,7%-oscsökkenést tudott megvalósítani, ezáltal a 2007-es évben a termelékenységi versenyt holtversenyben nyerte a Toyotával.  A Chrysler Toledo South-i összeszerelő üzeme, ahol a Jeep Wranglerek készülnek, az összeszerelés terén nyerte meg a termelékenységi versenyt, mindössze 13, 57 óra/autó értékkel. 

A General Motorsnak is volt mivel büszkélkedni.  A 2008-as jelentés szerint az összmunkaidő terén elért lassú csökkenés az adott évben is folytatódott, így az immár 15 éve tartó törekvések révén ezt az értéket 32,29 órára sikerült leszorítaniuk.  A GM büszkélkedhet a legtermelékenyebb váltógyártó üzemmel Észak Amerikában: az Ohio államban lévő Toledo-i üzemnek sikerült a váltóegységeket átlagosan mindössze 2,37 óra alatt összeszerelni, ezzel az összeszerelő üzemek top 10-es listáján az első három között tudhatják magukat.  Eközben a Ford 3,7%-kal visszaszorította az egy autóra fordított munkaórák mennyiségét, annak ellenére, hogy az adott évben 6%-kal kevesebb autót gyártott, mint az azt megelőző évben. 

Ron Harbour, az Oliver Wyman észak amerikai járműipari üzletági elemző cég társ-tulajdonosa megjegyezte a 2008-as riport kapcsán, hogy „ A Toyota még mindig benchmark szerepet tölt be az iparágban a Lean oldalán tett legfrissebb elkötelezettsége révén.” De a detroiti hármak termelékenységét is „hatalmas teljesítményként" értékelte.

„A Chrysler hatalmas előrelépést tett, melyben a beszállítók is segítségére voltak” mondta Harbour.  „A GM is dicséretet érdemel a Globális Termelési Rendszerének (mely a GM Lean programja) egyre magasabb szintű fejlettsége miatt, valamint a Fordnak is sikerült megmutatnia, hogy a minőségre való koncentrálás jobb termelékenységet eredményez.”

Wallace Hopp, a michigani egyetem Stephen M. Ross üzleti iskolájának  Herrick gyártástechnológiai professzora úgy véli, hogy a Harbour Report elmúlt évekre vonatkozó megállapításai megerősítik, hogy a folyamatos fejlesztés a detroiti hármak tevékenységének immár szerves részévé vált. 

„Tulajdonképpen úgy is fogalmazhatnék, szívvel lélekkel a szemléletnek megfelelően dolgoznak" - mondja Hopp.  

Ron Atkinson, a GM korábbi minőségbiztosítási vezetője, aki 2008-ban vonult vissza, a vállalatnál töltött 34 év után szintén megerősítheti a fenti állítást.  Mielőtt visszavonult, Atkinson úgy vélte, hogy a Lean szemlélet olyan szintre jutatta a GM és annak detroiti versenytársainak vállalati környezetét, ahol "Az észak-amerikai vállalatok a szemléletükben olyannyira Leanné váltak, mint bármely más szervezet a világon”.

Atkinson, az Amerikai Minőségbiztosítási Tanács (American Society for Quality) korábbi elnöke kijelenti, hogy a Lean elvek adoptálása a GM-nél a mérnöki és gyártási folyamatok tekintetében egyike volt azoknak a tényezőknek, melyek révén a GM ma már 5 éves, 100000 mérföldes garanciát vállal az általa gyártott járművekre.  Atkinson szerint a detroiti hármak elkötelezettsége a Lean mellett tulajdonképpen segített minimálisra csökkenteni a vállalatukat érő károkat, amikor az észak amerikai autópiac a jelenlegi válság miatt kritikus helyzetbe került.

„Véleményem szerint ha a GM, a Ford és a Chrysler nem lett volna ilyen szinten Lean, akkor a dolgok sokkal rosszabb irányt is vehettek volna" - mondja Atkinson.  „Mivel a költség-struktúrájuk sokkal magasabb szinten állt volna."  „Amikor a piac hirtelen eltűnik, és magas költségstruktúra mellett hiányos bevételekkel rendelkezel, a negatív számok sokkal nagyobb értékre rúgnak." 

A túlélés alapfeltétele

Biztonsággal állíthatjuk, hogy a három detroiti autógyártó tisztában van azzal, hogy milyen fontos szerepet játszanak a Lean gyártási elvek és gyakorlatok (a képletes és gyakorlati értelemben vett) eszközváltási folyamatban, amikor egy olyan észak-amerikai járműpiacon kell megállniuk a helyüket, mely a WardsAuto.com számítása szerint a 2000-ben elért 17,8 milliós darabos értékesítési szintről 2008-ra 13,5 millió darabos szintre zsugorodott (miközben látszólag minden korábbinál több résztvevő volt jelen a piacon).

A GM például a legfrissebb túlélési terve kapcsán megjegyzi, hogy a vállalat "a Lean gyártási és folyamati elvek alapján globális gyártási stratégiát vezetett be", és olyan rugalmas infrastruktúra megteremtését tartja fontosak, mely lehetővé teszi, hogy különböző karosszéria típusokat legyenek képesek összeszerelni ugyanabban az üzemben.

A Ford ehhez hasonlóan szintén a rugalmasságra összpontosít, de emellett szorgosan dolgozik az olyan Lean-teremtő stratégiák alkalmazásán is, mint a standardizálás és a modern munkaszabályzatok.  Az idén a Ford bejelentette, hogy 550 millió dollárt tervez befektetni a michigani Wayne-ben lévő összeszerelő üzem eszköz-fejlesztésébe, melyet egy „Lean, zöld gyártóüzemmé” szeretne alakítani, ahol az új Focusok, illetve azok villanymotoros változatai készülnek majd (az utóbbi a Ford elmondása szerint 2011-től lesz majd kapható). 

A rugalmas üzemi működésen túl, mely lehetővé teszi a különböző modellek gyártását, a Ford tájékoztatása szerint az üzem "hatékony, egyidejű anyagáramlási rendszerrel is büszkélkedik majd, ahol az anyagok egységcsomagokban jutnak el minden egyes operátorhoz, az eszközöket olyan sorrendben biztosítva, amilyenben azokra az egyes munkafolyamatok során a dolgozóknak szükségük van”. 

„A michigani összeszerelő üzem átalakítása a Fordnál elindult nagyszabású változások gyakorlati megjelenése" mondta korábban Alan Mulally, a Ford elnök-vezérigazgatója.  „Ez egyben azt is jelenti, hogy a modern, hatékony és rugalmas amerikai gyártástechnológiába kívánunk befektetni.”

A michigani egyetem professzora, Hopp megjegyzi, hogy a Lean, hatékony gyártástechnológiába történő hasonló beruházások alapvetőek a mai globális autógyártó piacon való fennmaradáshoz. 

„A mai cégeknek egy nagyon kemény iparágban kell  versenyezni, mert jelenleg túl nagy kapacitás áll rendelkezésre a fennálló kereslet teljesítésére” - mondja Hopp.  „Emiatt a legjobbak között kell lenned." „Ez viszont alapjában véve azt jelenti, hogy ha nem vagy Lean, nem sokáig maradsz versenyben."

Hopp hozzáteszi, hogy a GM, a Ford és a Chrysler üzemeiben történő változások segítenek azon a többletterhek csökkentésében, melyek megléte miatt a japán riválisok ilyen mértékű költség-előnyre tudtak szert tenni. (A 2008-as Harbour jelentés szerint a detroiti termelékenység-növekedés ellenére "a japán és a detroiti gyártók között fennálló jövedelmezőségi különbség továbbra is széles marad annak köszönhetően, hogy a detroiti gyárak továbbra is nagyobb összegeket fordítottak az egészségbiztosítási, nyugdíj és eladás-serkentő juttatásokra”). De a detroiti gyárak is erőfeszítéseket tesznek ebben a tekintetben, és Hopp szerint tovább kell javítani az üzemi tevékenységet, ha a felszínen kívánnak maradni.

„Jelenleg megfelelő szinten vannak, de jobb, ha összeszedik magukat” - mondja Hopp.  „semmiképp sem gondolhatjuk, hogy a Lean irányába történő haladásnak a vége felé közelítünk”

Detroit hajszája a rugalmasságért

Az üzemi tevékenység terén szükséges kihívások és lehetőségek tekintetében az autóipari elemzők szerint a rugalmasság mindenkor elsőbbséget kell, hogy élvezzen a három detroiti gyárnál. 

John Shook, korábbi Toyota alkalmazott, aki ma már a Toyota Termelési Rendszer tanait oktatja a Lean Enterprise Institute rangidős tanácsadójaként, nemrégiben úgy írt a "Lean Menedzsment" című cikksorozatának egyikében, hogy „az autógyártás természeténél fogva rugalmatlan". Hozzátette, hogy a Toyota és mások által a termékfejlesztési idő lecsökkentése terén véghezvitt fejlesztések ellenére még mindig legalább négy évbe telik, amíg egy új modell a piacra kerülhet.

„Ez azt is jelenti, hogy négy évre előre meg kell tudni jósolni, hogy a vevő majd mit szeretne négy év múlva”. „Erre bátran mondhatjuk, hogy kockázatos üzlet.”

Shook hozzátette, hogy a Toyota számos olyan intézkedést vezetett be, mely révén a gyártási folyamatokat rugalmasabbá tette, beleértve a just-in-time rendszert, az alkalmazottak kereszt-képzését és a kanban szemléletű alkatrész-utánpótlást.  A Toyota szintén képes arra, hogy különböző termékeket állítson elő nemcsak egy üzemen belül, de akár minden egy gyártóson is – lehetővé téve ezáltal a gyártó számára, hogy "a piaci igényeknek megfelelően változtassa és kombinálja a gyártókapacitásokat”.

Bár ezek a japán elvek nem számítanak újdonságnak a GM-nél, a Fordnál vagy a Chryslernél, az átfogó rugalmasság tekintetében még mindig próbálják utolérni a japán versenytársakat.  Ez annak is köszönhető, hogy a japán autógyártóknak gyorsan kellett az egyik modellről a másikra váltaniuk, hogy fenn tudjanak maradni a saját, széttöredezett otthoni piacukon, míg a detroiti három gyártó a korábbi egészségesnek mondható észak-amerikai piacon hagyományos üzleti modelljeiket „a méret-gazdaságosságra és a tömeggyártásra alapozta” – magyarázza Jay Baron, a Center for Automotive Research non-profit szervezet elnök-vezérigazgatója.

Az üzemeinkben korábban évente 250 ezer járművet gyártottunk - mondja Baron.  Ekkora piacon el lehetett adni az összes autót, és nem kellett különböző modellek gyártása között ide-oda váltani.  így a megtervezett gyártási folyamatokat a végtelenségig folytathattuk, ami a tömeggyártást tekintve rendkívül hatékonynak bizonyult.

Baron hozzáteszi, hogy a detroiti működési modell „ésszerűnek tűnt abban az időben”, különösen azokban az években, amikor a GM a Ford és a Chrysler uralta az amerikai piacot.  De ezek a napok már rég elmúltak.  1963-ban a GM az amerikai autó- és tehergépkocsi eladások 50%-ával büszkélkedhetett; eközben a Fordnak 26%-os, a Chryslernek 12%-os piaci részesedése volt a WardsAuto.com statisztikái szerint. 2008-ban a három detroiti gyártó összesítve tette ki az autóeladások 47%-át, és közben a piacon 13 autógyártó cég rendelkezett 1%nál nagyobb részesedéssel.  (A Toyota mellesleg 2007-ben a Fordot kiszorította a 2. helyről, és 2008-ban is sikerült megtartania a második helyet a WardsAuto.com adatai szerint. )

A rugalmasságra azért is szükség lesz, mert az autóipari piac nemcsak fregmentált, de rendkívül szeszélyes is.  Jeremy Anwyl, az Edmunds.com vezérigazgatója úgy véli, az autógyártók szükséges, hogy reagálni tudjanak a "keresletet érintő radikális változásokra", ami különösen fájdalmas kihívást jelent a jelenlegi ingadozó üzemanyag árak idején, amikor „a piac a kis és nagyméretű járművek között ollózik oda-vissza". 

„Az alapvető kihívást az iparág számára az jelenti, hogy ez idáig különböző ösztönzések révén igazította a keresletet a kínálathoz" - mondja Anwyl.  „Nem pedig a kínálatot a kereslethez.”

Hagyományosan, az autógyártók néhány pillantást vetettek a kereskedők eladásaira, és ez alapján mérték fel a keresletet, de „ez valójában nem ad pontos képed a tényleges helyzetről, mert az eladásokat nagyban befolyásolja az, hogy milyen aktuális készlettel rendelkeznek az adott kereskedők”- hangsúlyozza Anwy.  A jó hír a detroiti autógyártók számára az, hogy ma már „ a piaci indikátorok sokkal megbízhatóbbak, mint korábban”. 

„Amikor manapság az emberek először az internethez fordulnak, sok esetben hónapokkal azelőtt, hogy autóvásárlásra szánnák el magukat, csupán a vásárlási magatartást alapul véve a kereslet sokkal tisztábban láthatóvá válik"- mondja Anwyl.  „De az autógyártók ezt a forrást még nem tanulták meg teljes mértékben lecsapolni." Nem ismerek olyan autógyártó vállalatot, mely módosítaná a gyártási ütemtervet, számításba véve azokat az indikátorokat, melyeket az Internet használata révén a vásárlók már 90 nappal a vételi szándék előtt jeleznek a gyártók felé.

A kereslet által vezérelt kínálat a Lean szemlélet alapvető eleme, de ennek gyakorlati megvalósítása már jóval nehezebb feladat akkor, amikor az autógyártóknak muszáj „hatalmas összegeket fektetni olyan masszív infrastruktúrákba, melyek üzembe helyezése évekbe telik” – fogalmaz Shook.  És a detroiti hármak több okból is hátrányos helyzetben vannak: Az észak-Amerikában kiépített infrastruktúra idősebb, mint a Japán telepítések, és a múltban kötött munkaszerződések mindig is a rugalmasság ellen szóltak. 

„A régi szakszervezeti megállapodások mindig is nagyon merevek voltak az egyes munkakörök leírásait tekintve, bár mindez azért volt, hogy az alkalmazottaknak védelmet nyújtson.  „így ahelyett, hogy egy ember két munkakört végzett volna, két külön emberre kellett bízni a két munkát." Ez viszont a rugalmasság tökéletes ellentéte.”

De az idők változnak, és a gazdasági válság, mely a GM-et és a Chryslert a csőd szélére taszította az év elején, úgy látszik, hogy a munkaerő-gazdálkodási kapcsolatok ellenséges szeleit is elsöpörte Detroitban.  Ken Knight, a GM Global Manufacturing System ügyvezető igazgatója nagyra méltatja az UAW tevékenységét, amiért az „ részt vett a problémamegoldásban” a legutóbbi munkaügyi megállapodások kidolgozása során, melyet májusban hagyott jóvá a szakszervezet.  Az egyezmény rugalmas munkaidőre és műszakbeosztásra , valamint ennek megfelelő munkaköri leírásokra vonatkozó elvárásokat rögzít, mely többek között lehetővé teszi a foglalkoztatottak számára, hogy több különböző munkafolyamatot végezzenek. 

„Néhány évvel ezelőtt ha valakit megkérdeztél az üzemben, elég tisztán körbe tudta határolni az „én dolgom, ő dolguk” megközelítést.  Manapság, ez a „mi feladatunk” irányába változott – mondja Knight, a jelenlegi munkaerő-gazdálkodási kapcsolatokra vonatkozóan.  „…Mindenki, különösen a csődeljárási folyamatok által érintettek, tisztában van vele, hogy a korábbi gondolkodásmódnak nincs jövője, és meg kell érteni, hogy "mi" vagyunk a cég, "mi" mindnyájan a GM-től kapjuk a fizetésünket, és örülhetünk, hogy van állásunk – mostanra ebbe az irányba változik a hozzáállás.  Így már természetes, hogy az alkalmazottak a fejlődésért dolgoznak, és nem a „mi” vagy „ők” problémáját feszegetik.  Ez jelenti az igazi felfrissülést.

Érdemes megjegyezni, hogy pár nappal az iménti cikk megjelenése előtt a Ford szakszervezeti tagjai (UAW) nem szavaztak meg egy, a 2007-es munkaügyi megállapodásokra vonatkozó módosítást, mely a Fordnál is hasonló könnyítéseket léptetett volna életbe, mint a fent említett GM és Chrysler egyezmények.  Az ezzel egy időben folyó munkaügyi tárgyalásokra hivatkozva a Ford a hírt nem kívánta kommentálni.

A képzés és a foglalkoztatás jellemzõi

Tehát az állítólag kollektivista hajlamú japán munkaerõ fõ ösztönzõje egy nagyon is individuális verseny a ranghierarchiában való elõléptetésért, amely a jövedelmi pozíciót is meghatározza. Ám a versenyben való sikeres szereplés a vállalat hosszú távú céljaihoz való hozzájárulástól függ. A rangok rendszerét a képzés és a tartós foglalkoztatás egészíti ki. Láttuk, hogy fontos értékelési szempont az elért fejlõdés szintje, azaz a ranghierarchia egyik fõ célja a folyamatos tanulásra való ösztönzés. A vállalatok (legalábbis a nagyvállalatok) tudatos képzési stratégiával igyekeznek a kék- és fehérgallérosok folyamatos fejlõdését elõsegíteni. Ennek részét képezi az újonnan felvettek és a már huzamosabb ideje a vállalatnál dolgozók idõszakonkénti formális, munkán kívüli képzése - de nem ez a legmeghatározóbb forma, hanem a “munka közbeni” képzés, amely a közvetlen munkafeladatok esetében a mûhelyen belüli, idõnként pedig a kapcsolódó mûhelyek közti rotáció révén valósul meg, a “soron kívüli” teendõk esetében pedig úgy, hogy a munkás elõször figyeli a szakképzett karbantartó munkáját, majd segédként csatlakozik hozzá, végül pedig maga is elhárít kisebb zavarokat. Ámde a munkások folyamatos képzésére fordított erõfeszítésnek a vállalat részérõl megvan az a költsége, hogy az egyre újabb területekre kalauzolt munkás eleinte mindenütt hibákat vét, ez a képzési rendszer tehát csak hosszú távon térülhet meg. A munkásnak szintén akkor érdemes igazán jelentõs energiákat fektetnie a részben vállalathoz kötött tudás és készségek megszerzésébe, ha hosszú távon a vállalat foglalkoztatottja marad - ez a törekvés a szenioritás elvébõl is következik. Tehát a munkás folyamatos, vállalaton belüli tanulására berendezkedett munkaszervezet esetében logikusnak tûnik a tartós foglalkoztatás rendszerének kialakulása, méghozzá a kékgalléros munkásokra is kiterjesztve. Ez a rangverseny és a képzés rendszerével olyan együttest alkot, amely megalapozza a munkás és a vállalat tartós érdekrokonságát, és a teljesítmény-visszatartást nem kifizetõdõ stratégiává teszi.

Hozzá kell tenni, hogy ez a foglalkoztatási rendszer semmiképpen nem jelent automatikusan “életre szóló” foglalkoztatást. Koike szerint az elbocsátás nem mondható ritkának a japán nagyvállalatoknál. Egyrészt a nem kielégítõ teljesítmény, vagy akár a nem kielégítõ fejlõdés nyílt vagy burkolt elbocsátáshoz vezethet (ez utóbbi pl. egy kevéssé prosperáló, kevéssé perspektivikus beszállító vállalathoz való delegálás formáját öltheti). Másrészt noha igaz ugyan, hogy a vállalat a piac ingadozásaira nem válaszol mindjárt elbocsátásokkal, és igyekszik például a munkaerõ vállalaton belüli átcsoportosításával, az ideiglenesen foglalkoztatottak leépítésével, vagy a beszállítói megrendelések csökkentésével átvészelni a kisebb recessziókat, de ha a válság hosszabb idõn át tart (mondjuk egy évig vagy még tovább), akkor a japán vállalatok is elbocsátásokhoz folyamodnak. Van azonban a japán elbocsátásoknak egy meghökkentõ sajátossága. Itt nem, vagy éppen fordítva érvényesül a szenioritás elve. Egy nyugati vállalatnál tipikusan a legalacsonyabb besorolású munkakörökben dolgozók számát csökkentik, és a kulcspozíciókban levõk viszonylagos védettséget élveznek. Japánban viszont elõszeretettel bocsátják el az idõsebb, tapasztalt, tehát nagy valószínûséggel a ranghierarchia magasabb fokán elhelyezkedõ munkásokat. Itt rögtön meg kell jegyezni, hogy azok az alacsony kategóriájú munkakörök, amelyek betöltõi az amerikai vállalatnál elõször esnek áldozatául egy racionalizálási kampánynak, a japán nagyvállalatok esetében nem is léteznek, mert a japán vállalatok sokkal nagyobb arányban támaszkodnak a beszállítókra, és csak a “törzs”-tevékenységeket tartják maguknál. De mindez nem változtat azon, hogy a japán leépítéseknél fokozottan érintett a munkaerõnek azon része, amely a legtöbbet fektetett be a részben vállalatspecifikus tudás és készségek elsajátításába, és amely ezért a legtöbbet veszíti az elbocsátása során, hiszen még ha talál is munkát más vállalatnál, akkor is lényegesen alacsonyabb pozícióról kell újrakezdenie karrierjét, mint ahol az megszakadt.

Ennek a jelenségnek az okát Koike nem fejti ki, viszont szól a következményérõl, ez pedig az idõsebb munkások fokozott érdeklõdése a stratégiai kérdések iránt, hiszen a vállalati versenyképesség közvetlenül fontossá válik számukra. Noha nincs semmilyen törvényi elõírás a munkások participációjára vonatkozólag, a nagy- és középvállalatok többségénél felállítottak konzultációs bizottságokat, ahol a vállalati szervezetrõl, a termelési és értékesítési stratégiáról, sõt az általános menedzseri stratégiáról is tárgyalnak (bár a kérdések viszonylag kis százalékában kell a vállalatvezetésnek okvetlenül konszenzusra jutnia a munkásokkal). A foglalkoztatottakat közvetlenebbül érintõ kérdésekben természetesen szintén tárgyalni kell mind a konzultációs üléseken, mind a kollektív tárgyalásokon. Aoki sarkítva állítja fel a tételt: szerinte elmondható, hogy a japán vállalatokat - az amerikaiaktól eltérõen - nem a részvényesektõl való egyoldalú függõség, hanem a részvényesek és a munkavállalók kettõs kontrollja mozgatja. Ennek hatása megmutatkozik például a japán vállalatok fokozott növekedésorientációjában: mivel a vállalati posztokba belülrõl, a rangverseny szabályai szerint léptetnek elõ munkatársakat, a foglalkoztatottak érdekeltek lesznek a vállalat növekedésében, hiszen nagyobb vállalatnál több elfoglalható poszt keletkezik.

A minõségi körök

A japán munkaszervezetben nemcsak a közvetlen munkafolyamat zajlik nagyrészt munkacsoportokban, de olyan kiscsoportok is léteznek, amelyek aktivitásukat a termelés problémáival összefüggésben, de nem a közvetlen termelés folyamán fejtik ki. A minõségi körök ötlete csak részben speciális japán találmány, mert a teljes körû minõségellenõrzés (total quality control - TQC) eszméje - amely szerint nem elég a terméket elkészülte után ellenõrizni, hanem a termelési folyamat állomásainál sorozatosan alá kell vetni a vizsgálatnak, továbbá ezt a módszert nem csak a közvetlen termelésre, hanem minden vállalati tevékenységre alkalmazni kell - az Egyesült Államokból származik. A japánok ezt is úgy vették át, hogy közben “japánosították”, és ebbõl jöttek létre a minõségi körök - melyek japán elnevezése: “autonóm irányítás”. A csoportok nem kizárólag minõségfejlesztési kérdésekkel, de a termelékenység növelésével, költségcsökkentéssel, munkavédelemmel is foglalkoznak. Lazonick egy másik fontos különbségre is felhívja a figyelmet. A TQC egyik amerikai hívének, A. V. Feigenbaumnak - aki mellesleg közremûködött a TQC Japánban való megismertetésében - egy cikkét idézve kimutatja, hogy miközben Feigenbaum arról beszél, hogy a minõségellenõrzés mindenki feladata, a vállalat összes alkalmazottjának részt kell vennie benne, a közönséges munkásokat ebbe a “mindenkibe” nem értette bele. A japánoknak ez volt a másik fontos újításuk: munkaszervezetükben a kékgalléros munkások is a vállalat szerves részét alkotják (a szervezet ebbõl a szempontból is integrált, szemben az amerikai szeparálttal), és a minõségi körökben a munkások problémamegoldó potenciálját próbálják kiaknázni. A TQC alapja a hibák, illetve a hibák okának statisztikai módszerek segítségével való kiszûrése. Következésképpen a munkásoknak meg kellett tanítani a minõségellenõrzésnél használatos matematikai statisztikai módszereket. A probléma tényezõinek feltárásához ok-hatás-diagrammokat készítenek, amelynek legelterjedtebb fajtája lényegében egyfajta folyamatábra, amely a termelési folyamatot és az összes arra ható tényezõt tartalmazza. Ennek elkészítéséhez a munkásoknak át kell látniuk a termelési folyamatot, vagy legalábbis az õrájuk esõ szakaszt.

A minõségi körök léte újabb fontos megnyilvánulása annak, hogy a japán vállalatok széleskörûen támaszkodnak a munkások intellektuális készségeire, és hogy itt valóban minden alkalmazottat mozgósítanak a “folytonos javítás” imperatívuszának valóra váltásához. Ugyanakkor azt is meg kell jegyezni, hogy az “autonóm irányítású” csoportok korántsem teljesen autonómok. A munkások minõségi köreinek munkáját nem választott vezetõk, hanem a munkafelügyelõk irányítják. Ezen kívül a körök által felvetett problémákat is csak részben a csoport határozza meg, részben a vállalatvezetés adja nekik a “házi feladatot”. A “minõségi körök atyja”, Ishikava szerint a vállalatvezetés fontos feladata, hogy a körök munkáját összehangolja - ez részben nyilván az innovációs projektek céljainak koordinálását jelenti. Amennyiben egy probléma több munkacsoportot, illetve minõségi kört is érint, erre a koordinációra szintén magától értetõdõ módon szükség van. Tehát: a képességek széles körû felhasználása, és önerõbõl való problémamegoldás: igen, de önmenedzselés, a nyugati, fõleg skandináv értelemben vett autonóm munkacsoport: nem.

A beszállítói hierarchia

Nem lehet említés nélkül hagyni, hogy a fentiek legfõképpen a központi helyzetû nagyvállalatokra érvényesek. Ugyanakkor a munkavállalók többsége kis- és középvállalatoknál dolgozik. Ezeknél a kép sokkal vegyesebb, ugyanakkor a japán modell elemzõi a nagyvállalatokra koncentrálnak, és a vállalati hierarchia másik végén elhelyezkedõ vállalatok munkaszervezetével nem nagyon foglalkoznak.¹³ Éppen ezért ez utóbbiakról kevés információ áll rendelkezésre, fõleg közvetett adatokból lehet a munkaszervezetre következtetni.

A japán nagyvállalatok sokkal nagyobb mértékben rá vannak utalva a beszállítókra, mint nyugati versenytársaik, amennyiben a végsõ termékben a hozzáadottérték-részesedésük jóval kisebb. Ez lényegében a vertikális integráció sokkal alacsonyabb fokából következik. Ugyanakkor a japán nagyvállalatok közvetlenül sokkal kevesebb beszállítóval tartanak sokkal szorosabb kapcsolatot, mint a nyugati cégek. (A másodlagos, harmadlagos stb. beszállítók teljes köre azonban ugyanakkora vagy még nagyobb.) A beszállítói hierarchia eme legfelsõbb körével lényegében horizontális stratégiai szövetségesi viszonyt tartanak fenn, nem egyes alkatrészeket, hanem teljes részegységeket rendelnek tõlük. Együttmûködnek a termékfejlesztésben is. Ezért a vállalati hierarchia felsõ szegmensében elhelyezkedõ beszállítóknál a munkaszervezet és a munkások helyzete (tartós foglalkoztatás, képzés, bérkiegészítõk) hasonló. Ugyanakkor a központtól távolodva egyre kisebb és gyengébb vállalatokat találunk, amelyek egyre kevésbé részesülnek a kvázi-integráció elõnyeibõl, viszont amelyekre a nagyok az alkalmazkodás terhét hárítják válság idején. Így a kisvállalatoknál a bérek számottevõen alacsonyabbak, de különösen a béren kívüli juttatásokban mutatkoznak jelentõs különbségek, valamint nagyobb a részfoglalkoztatottak aránya. Ami a munkaszervezetet illeti, egy 1979-es felmérés alapján, amely a vállalaton belüli képzésre, illetve a dolgozók minõségi körökbe szervezettségének mértékére vonatkozik, az a kép rajzolódik ki, hogy a vállalati méret csökkenésével a szervezet egyre közelebb kerül a hagyományos fordista sémához. Ez azt sejteti, hogy a beszállítói hierarchia alsóbb fokán elhelyezkedõ vállalatok nem a minõséggel, a választékkal és a termékek “innovációtartalmával”, hanem az igen alacsony árral és az általános “önkizsákmányolással” tudnak csak versenyezni, és az ott dolgozó munkások jó része szimpla taylorizált részmunkás. Ami azonban az alacsony innovációtartalmat illeti, ebben a tekintetben D. Whittaker szerint más a helyzet. Whittaker a számítógépes számjegyvezérlésû szerszámgépek használatának elterjedtségébõl arra következtet, hogy a kisvállalatok jelentõs része termék- vagy technológiafejlesztõ. Továbbá szerinte a japán kisüzemek jellemzõen gyorsabban adaptálják az új technológiákat, mint a nagyok. Ebbõl olyan kép rajzolódik ki, hogy a kisvállalatokra kényszerített alacsony beszállítói ár éppenséggel a nagyvállalatoknál feszítettebb innovációs kényszert is jelent. Ám hogy ez miként hat e kisvállalatok munkaszervezetére, az nyitott kérdés.

Egy nemrégiben lezajlott probléma-megoldó csapatmunka során tudatosult bennem, hogy fontos tudni, mikor kell a beszélgetést a "Miért?"-ről a "Hogyan?" felé terelni.  Őszintén szólva néha nehéz meghatározni, hogy hol szabjunk határt a 5-miért analízis során, különösen akkor, amikor az alapprobléma az emberi viselkedést és motivációt övező sűrű homályban bújik meg.  Amikor ismert a "Ki?” akkor vonzó lehet kihagyni a "Miért?" szakaszt, és szimplán továbblépni a "Hová" részre, értem ez alatt azt a helyet, ahová az említett személyeket szeretnénk küldeni, hogy a csapat számára kevésbé idegesítők legyenek.  De ezt csak a legvégső esetben tegyük. 

Mi?

Ez az, ahogyan a legtöbben reagálunk, amikor először hallunk egy problémáról. Ezt azért kérdezzük, hogy megértsük a helyzetet eléggé ahhoz, hogy vagy megoldjuk a problémát vagy jó messzire elkerüljük.  Valójában a nagy, bizonytalan körvonalú problémák megoldása során a kezdő lépések kulcsfontosságúak a megoldás sikeressége szempontjából. Az első lépések során tisztázni kell a problémát, azaz lebontani meghatározott probléma alegységekre, és leírást adni a helyzetről olyan értelemben, hogy mi a jelenlegi helyzet és mi lenne a cél. Amint tisztán látjuk, hogy mi a jelenlegi helyzet, és milyennek kéne lennie, máris egyszerűbb megfogalmazni a problémát. Ha már van egy jól megalkotott probléma-leírásunk, akkor megkezdhetjük a kiváltó okok feltárását azzal, hogy feltesszük a kérdést: Miért?

Miért?

Amikor a problémamegoldást úgy közelítjük meg, hogy „Miért?” és nem „Ki?”, akkor a legjobb szándékkal járunk el: Hogy elkerüljük pontosan azoknak az embereknek a hibáztatását, akikre szükségünk lesz a probléma megoldásához!  A hibáztatás csak szítja a tüzet, nemhogy eloltaná.  A szisztematikus, folyamat-orientált gyökér okok alapos megértéséhez szükségszerű, hogy fáradhatatlanul újra és újra megkérdezzük: „Miért?”  Az ún. 5-miért eljárást úgy tervezték, és elterelje a fókuszt az emberek hibáztatásáról és helyette a folyamatra és a kiváltó okokra koncentráljunk.  Néha az is előfordul, hogy a végén a kiváltó ok nem más, mint "valaki".  Ez az, amikor érdemes a Miért?-re és a Hogyan?-ra koncentrálni, még ha ezzel el is tereljük a figyelmet a Főbűnös Személyről. 

Hogyan?

Képzeljük magunkat annak a projekt csapatvezetőnek a helyébe, aki azért küzd, hogy a projekt célkitűzései időben megvalósuljanak.  Menjünk tovább, és feltételezzük, hogy az 5-miért folyamat révén arra következtetésre jutunk: Az X részlegen belül nem megfelelő az együttműködés és a támogatás. Ha tovább kérdezzük, hogy miért, az csupán találgatásokat eredményez, hogy ezek az egyének vajon mért nem együttműködők és mért nem támogatják egymást.  A projekt csapatvezető ekkor „saját kezűleg” kikérdezheti az egyes csapattagokat, hogy miért nem akarnak vagy nem képesek együttműködni.  Gyakran ez a legjobb megoldás, ha a távolság nem számottevő.   Ha nem lehetséges személyes találkozót összehozni az érintettekkel, a telefonhívás, vagy az email nem mindig hatékony módja a kommunikációnak, a problémamegoldáshoz szükséges ismeretanyag összegyűjtésére.  Nagyfokú kommunikációs tapasztalat, nem-fenyegető testbeszéd és sok-sok türelem szükséges ahhoz, hogy megértsük a helyzetet, különösen akkor, ha már eleve frusztrált a környezet.  Az alapvető okok felderítése, választ találni a „Miért?”-re nem mindig jár eredménnyel.  Ekkor érdemes kicsit pihentetni a "Miért?" és előtérbe helyezni a "Hogyan?" kérdést.

Miért „Hogyan?”

Egy bizonyos ponton túl a miértre nem kapunk választ, mert ehhez olyan dolgokat kellene feszegetni, amiről az emberek legszívesebben inkább hallgatnánk.  A Hogyan? ellenben pozitívabb, és hatékonyabb együttműködést eredményez, mert lehetővé teszi az emberek számára, hogy az elmélkedést a problémáról a megoldás felé tereljék.  Ez lehetővé teszi a problémamegoldó csapat számára, hogy valami konstruktívat alkossanak együtt.  A tapasztalt szakember ezeket a potenciális kihívásokat hamar észreveszi, és néhány kisebb probléma megoldását bízza a csapattagokra, hogy együtt találjanak rá megoldást, mely révén "szövetségesekké" tudnak válni.  Amikor azt kérdezzük, Hogyan?, annak érdekében, hogy elkerüljük a "hirtelen megoldás"  problémát, érdemes már jó előre tisztázni, hogy MI az, amire a megoldást keressük- azaz helyesen kell megfogalmazni a problémát, és legalább 5-ször fel kell tenni a Miért? kérdést ahhoz, hogy a valódi gyökér okokra fényt deríthessünk. 

Azt a kérdést, hogy „Miért viselkedsz így?" soha nem könnyű megválaszolni.  Ilyenkor a probléma általában a rendszerrel van, amit kifogás-keresésnek értelmezhetünk, mely eltereli a felelősséget és a számon kérhetőséget az egyénről.  A „Miért?”-re a választ gyakran visszavezethető a „Kik is vagyunk valójában?" kérdésre, amire ritkán tudunk megfelelő választ adni.  Az emberi viselkedésmód valódi okai általában nem változnak  a 90-napos akciótervekkel szinkronban, és legtöbben nem is vagyunk képzettek ahhoz, hogy ilyen változásokat indítsunk el más emberekben.  Amint a mondás tartja: „Könnyebb a saját belátásunk szerint cselekedni, mintsem egy újfajta viselkedést a magunkévá tenni”.  A "Gyakorlat teszi a mestert" módszer pontosan ezt a viselkedés-módosulást segíti.  A „Hogyan?” melyre a választ egy kis, konkrét cselekedetet, vagy talán csak részleges megoldás jelenti, még mindig jobb, mint kiszolgáltatni az egyént a teljes igazságot feszegető „Miért?”-re történő válaszadásnak.

Manapság néhányan a Toyota tevékenységére utalva azt állítják, hogy a Lean szemlélet és a Toyota Termelési Rendszer (TPS) nem működőképes.  Nekünk más a véleményünk, mivel a Lean révén csökkenthetők a változók, a veszteségek, a bonyolultság, növelhető a hatékonyság, a minőség, és ennek köszönhetően az előállított termékeket standardizálni lehet.

A Lean és a TPS egyaránt működőképes, ez tette lehetővé a Toyota számára, hogy a kezdetektől növekedjen és terjeszkedjen, majd a világ legnagyobb autógyártójává váljon.  A Toyota benchmark vállalattá vált, gyártócégek világszerte alkalmazzák a TPS elméletet saját termelési rendszerükben.  Számos cég közülük ma már saját termelési rendszerrel rendelkezik, melyet a Toyota modellre alapoztak.

Az ismertető tovább folytatódik. Megtekintéshez a közösség tagjának kell lenned .
Regisztráció / Belépés
Bejelentkezés után a teljes ismertetőt olvashatod.

Amint az elmúlt hetekben láthattuk a híradásokban, nyilvánvaló, hogy más tényezők is hozzájárultak a Toyota nehézségeinek ilyen mértékű nyilvánosságra kerülésében.  Kétségkívül a vevői panaszokra való gyorsabb reagálás, a vezérigazgató több nyilvános szereplése és a jobb közönségkapcsolatok gátat szabhattak volna a vállalat hírnevét ért károk mélységének.  Ettől függetlenül a problémák a gyártásnál kezdődtek, és a lecke, melyet más gyártók a Toyota hibájából megtanulhatnak az, hogy elengedhetetlen a Lean szemlélet betartásának folyamatos ellenőrzése, és annak megértése, hogy ezeknek az elveknek a gyakorlatba ültetése egy soha véget nem értő folyamat.

Az “integrált rendszer”

Fontos hangsúlyozni azonban, hogy itt nem csupán a kanban-rendszerrõl, nem csak a raktárkészletek csökkentésérõl van szó, hanem olyan termelésrõl, ahol viszonylag sokfajta termékváltozatot állítanak elõ. Ez viszont azzal jár, hogy gyakran kell átállni egyik fajta (rész)termékrõl a másikra, vagy egyik alváltozatról a másikra. Az átállást úgy kell megvalósítani, hogy ne vesszen kárba sok idõ, sok gépóra stb. Ehhez azonban rugalmas munkaerõre van szükség. Ezért a japán munkaszervezetben nincsenek gondosan körülhatárolt munkakörök. A sokfajta termékváltozat és a folyamatosan “finomhangolt” termelési mennyiség és összetétel során a szigorúan egy-egy rutinfeladatra specializált munkások rendkívüli merevséget vinnének a rendszerbe, hiszen minden terméksorozat-váltás a feladat-összetételben is váltást jelent(het), egy új modell pedig a hagyományos rendszerben a munkakörök átszabásának hosszas procedúráját vonja maga után. A japán rendszerben is élnek ugyan a feladatok felbontásból fakadó rutin adta elõnyökkel, de egyrészt a részfeladatok kivitelezésének meghatározásában nemcsak a mérnökök, hanem a munkások is aktív szerephez jutnak, másrészt a csoport tagjai meghatározott rendszerességgel - akár néhány óránként - rotálják egymás között a munkafeladatokat. Ha a rotáció során egy még gyakorlatlan munkáshoz nehéz munkafeladat kerül, egy tapasztalt társa segíti. Így a munkások a munkacsoporton belüli feladatokhoz tudatosan, és nem puszta végrehajtóként tudnak viszonyulni. Továbbá a csoporton belül bármikor helyettesíteni tudják egymást. A tevékenységstruktúra rugalmas alakítását is a “multifunkcionális” munkaerõ teszi lehetõvé. Sokoldalúsága révén a munkás többfajta gépet is kezelni tud, adott esetben pedig át tud állni a specializált célgépekrõl az univerzális gépekre.

Az ismertető tovább folytatódik. Megtekintéshez a közösség tagjának kell lenned .
Regisztráció / Belépés
Bejelentkezés után a teljes ismertetőt olvashatod.

A hagyományos rendszerben a bérkülönbségek a munkaköri besorolásokon alapulnak. Itt ez a rendszer egyrészt nehezen lett volna alkalmazható a rotációk és a soron kívüli feladatok miatt, másrészt alkalmatlan a dinamikus mozzanatnak - a munkás folyamatos tanulásának - a számbavételére és ösztönzésére. A japán megoldás egy, a személyzeti osztály által kiépített és mûködtetett ranghierarchia lett, amelynek fokaira a munkásokat (és a fehérgalléros alkalmazottakat is) besorolják, és ezek alapján adják a béreket, ez határozza meg az adandó béremelések mértékét és a béren kívüli juttatásokat, de a szervezeten belüli elõléptetést is. Egészen különbözõ munkakörökben mozgó munkások kerülhetnek a ranglétra azonos szintjére, és azonos munkakörökben dolgozók lehetnek egészen eltérõ pozícióban a ranghierarchián belül. Felmerülhet a kérdés, hogy milyen kritériumok alapján és hogyan osztályoznak egyéneket akkor, amikor a munkások java része csoportokban dolgozik. Ilyen körülmények alapján objektív értékelés csak a hosszabb távra értelmezett kritériumok és a munkás rotációja során érintett összes munkafelügyelõ véleményének kikérdezése révén lehetséges. Az értékelés során együttesen igyekeznek mérlegelni, hogy a munkás hányféle munkatevékenységben és milyen szinten járatos, azaz a fejlõdés mértékét is számon tartják. Hasonlóan mérlegelik a soron kívüli feladatokban mutatott teljesítményt. Aoki figyelmeztet rá, hogy a félhorizontális koordináció körülményei között különösen fontossá válnak olyan kritériumok, mint az általános problémamegoldó vagy a kommunikációs készség. Ahhoz, hogy az értékelés ösztönzõ és ne demoralizáló legyen, az értékelésnek nem szabad ütköznie a közvéleménnyel. Ha valaki hibásnak és igazságtalannak tartja saját besorolását, akkor a személyzeti osztály ellenpárjaként megszervezett vállalati szakszervezethez fordulhat panasszal.